Σάββατο, 8 Σεπτεμβρίου 2007

Αξιολόγηση απόδοσης των εργαζομένων

Ευστράτιος Παπάνης και Κώστας Ρόντος

Η έννοια της αξιολόγησης των εργαζομένων τόσο στον δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα, είναι ένα αμφιλεγόμενο ζήτημα, που κατά καιρούς έχει προκαλέσει διαφωνίες και συγκρούσεις μεταξύ εργοδοτών και υπαλλήλων. Η άποψη των συγγραφέων του βιβλίου κλίνει υπέρ της καθολικής εφαρμογής της σε όλους του τομείς, εφόσον όμως πληρούνται ορισμένες προϋποθέσεις, χωρίς τις οποίες η έννοια της αξιολόγησης στρεβλώνεται:
Κατασκευή αναλυτικών προσοντολογίων και εντύπων όπου θα περιγράφονται αναλυτικά οι απαιτήσεις και τα καθήκοντα κάθε θέσης εργασίας, η ελάχιστη απαιτούμενη απόδοση και η μέγιστη επιθυμητή αποτελεσματικότητα. Με τον τρόπο αυτό θα αποφευχθεί η αλληλοεπικάλυψη ευθυνών, που ταλανίζει τις ελληνικές επιχειρήσεις.
Η αξιολόγηση πρέπει να λαμβάνει υπόψη πέρα από αντικειμενικά- συμπεριφοριστικής μορφής κριτήρια, την επιχειρησιακή κουλτούρα και κοινωνικο- συναισθηματικούς παράγοντες (π.χ αυτοεκτίμηση, οικογενειακά και κοινωνικά δίκτυα) που επηρεάζουν την απόδοση.
Η αξιολόγηση πρέπει να ξεφύγει από την σύνδεση της με την αύξηση ή μείωση του μισθού, την παροχή αδειών και να συνδεθεί με την δια βίου εκπαίδευση και επιμόρφωση των εργαζομένων.
Η αξιολόγηση πρέπει να είναι πολύπλευρη υπό την έννοια ότι θα είναι η συνισταμένη πορισμάτων που προέρχονται από αυτοαξιολογήσεις, αξιολογήσεις υφισταμένων, συναδέλφων και ανωτέρων, από ποσοτικές και ποιοτικές διαστάσεις μια πληθώρας μεταβλητών, που θα είναι είτε άμεσες και σχετικές με το αντικείμενο είτε έμμεσες και θα αφορούν παράπλευρες δεξιότητες, όπως επικοινωνία, ηγετικές ικανότητες, ομαδικότητα, δημιουργικότητα κ.λ.π.
Η αξιολόγηση πρέπει να αποφεύγει υποκειμενικές κρίσεις και γενικές διαπιστώσεις και να αντικατοπτρίζει την διάρκεια της απόδοσης και όχι αποσπασματικά τμήματα της (αυτό συμβαίνει όταν γίνεται μια φορά τον χρόνο).
Η αξιολόγηση οφείλει να γίνεται από εξειδικευμένους επιστήμονες κοινωνικής ή ανθρωπιστικής κατεύθυνσης με κριτήρια σαφώς προσδιορισμένα, τα οποία θα άπτονται των στόχων και της πολιτικής της εταιρείας.
Χαρακτηριστικό της ελληνικής κοινωνίας είναι ότι δεν μεταβαίνει ομαλά από το ένα εξελικτικό στάδιο (αγροτική κοινωνία) στο άλλο (βιομηχανική κοινωνία). Στην πραγματικότητα η Ελλάδα καλείται να μετασχηματίσει τον αγροτικό- βιοτεχνικό πυρήνα της οικονομίας της σε μεταβιομηχανικό υπό το πρίσμα της παγκοσμιοποίησης χωρίς να έχει εσωτερικεύσει την αλληλουχία των σταδίων αυτών.
Η αξιολόγηση των εργαζομένων είναι άμεσα συνδεδεμένη με την επιχειρησιακή αλλαγή και κουλτούρα και γι αυτό αποκτά βαρύνουσα σημασία σε μεταβατικές εποχές, όπως η παρούσα. Επιπλέον απαίτηση του ανταγωνιστικού και διεθνοποιημένου περιβάλλοντος είναι η εξειδίκευση, η ευελιξία των δομών και η πρόβλεψη μέσω του συνδυασμού ετερόκλητων γεγονότων. Μέσω της αξιολόγησης μπορούν να παραμείνουν τελικά στις επιχειρήσεις εργαζόμενοι με ιδεολογίες συμβατές ως προς τα χαρακτηριστικά αυτά. Επομένως, μεγάλης σημασίας είναι πλέον η προσωπικότητα του εργαζομένου (σε αντιδιαστολή με τις ικανότητες του) η διάθεση του γα διαρκή επιμόρφωση και η προσαρμοστικότητά του στις μεταβολές. Εν ολίγοις η αξιολόγηση συσχετίζεται άμεσα με την επιλογή υπαλλήλων, την εκπαίδευση και ανάπτυξη την επιχειρησιακή κουλτούρα και αλλαγή (Cascio, 1995).
Η αξιολόγηση της απόδοσης είναι μια επίσημη εκτίμηση του έργου των υπαλλήλων ανά τακτά χρονικά διαστήματα (Cascio, 1998). Αναφέρεται στην αναλυτική περιγραφή και βαθμολόγηση των δεξιοτήτων που απαιτούνται για την επιτυχή εκτέλεση μιας εργασίας ή μερών αυτής. Μπορεί να αναφέρεται επίσης σε συνολική αξιολόγηση των χαρακτηριστικών ενός υπαλλήλου, μιας ομάδας εργασίας ή ενός ολόκληρου τμήματος μιας εταιρείας. Ειδικά στο εξωτερικό η αξιολόγηση της απόδοσης συνδέεται με την αύξηση του μισθού, την παροχή οικονομικής φύσεως κινήτρων (bonus), την προαγωγή, τις μεταθέσεις και την εν γένει εξέλιξη του υπαλλήλου στα πλαίσια της εταιρείας (Huber, 1983; Jacobs et al., 1980; Landy & Farr, 1983).
Στην έρευνα του Levine (1986) και Rendero (1980) η αξιολόγηση χρησιμοποιείται επίσης για την διακρίβωση των αναγκών κατάρτισης των υπαλλήλων και την παροχή κινήτρων. Ένα επιτυχημένο σύστημα αξιολόγησης πρέπει να στηρίζεται σε 2 βασικές προϋποθέσεις. Πρώτα πρέπει να σχετίζεται με την εν λόγω θέση εργασίας και δεύτερον να είναι αποδεκτή και από τους αξιολογητές και από τους αξιολογούμενους. Επίσης πέρα από τη σχετικότητα με το αντικείμενο και την καθολική αποδοχή, το σύστημα αξιολόγησης πρέπει να είναι ευαίσθητο, αξιόπιστο και πρακτικό στη διάκριση ανάμεσα στην αποτελεσματικότητα και στην αναποτελεσματικότητα των αξιολογούμενων (Cascio, 1982). Η αξιολόγηση της απόδοσης εμπερικλείει δύο διακριτές διαδικασίες: τη παρατήρηση της εργασιακής συμπεριφοράς και την αντικειμενική εκτίμηση της. Η διαδικασία παρατήρησης περιλαμβάνει τον εντοπισμό, την αντίληψη, την ανάκληση και την αναγνώριση συγκεκριμένων εργασιακών συμπεριφορών, ενώ η διαδικασία της αντικειμενικής εκτίμησης περιλαμβάνει τη κατηγοριοποίηση, τη ταξινόμηση, την ενσωμάτωση και τη κρίση των πληροφοριών που συλλέχθηκα (Thornto & Ζorich, 1980). Στην πράξη, η παρατήρηση και η κρίση αντιπροσωπεύουν τα τελευταία στοιχεία μιας τριμερούς ακολουθίας. Το πρώτο μέρος αφορά τη περιγραφή της εργασίας και τις προσωπικές δεξιότητες που απαιτούνται από την δουλειά. Το δεύτερο μέρος αναφέρεται στις περιγραφές σχετικά με τις ελλείψεις και τα προσόντα που έχει ο κάθε εργαζόμενος. Στο τρίτο μέρος διαμορφώνεται το επιθυμητό επίπεδο ποιότητας σε πραξιακό επίπεδο, δηλαδή πως οι ικανότητες ενός υπαλλήλου μπορούν να εφαρμοστούν στην καθημερινή πρακτική. Τα κριτήρια της απόδοσης καθορίζονται από την εταιρεία και αποτελούν τη σταθερή και μόνιμη βάση πρόσληψης και αξιολόγησης των υπαλλήλων. Έχει βρεθεί ότι σε επιχειρήσεις στις οποίες καταγγέλλονται περιπτώσεις διακρίσεων και μεροληπτικής συμπεριφοράς κατά κανόνα λείπουν αντικειμενικά κριτήρια αξιολόγησης.
Είναι φανερό ότι η αξιολόγηση είναι μια σύνθετη διαδικασία που περιλαμβάνει ένα πλήθος γνωστικών δεξιοτήτων, ψυχολογικών διεργασιών και επιστημονικής αξιοποίησης τους μέσω έγκυρων, αδιάβλητων και αξιόπιστων μετρήσεων. Εξ ορισμού η αξιολόγηση δεν μπορεί να γίνεται από ένα μόνο άτομο, αλλά από μια ομάδα υπευθύνων, τόσο από τον χώρο της εταιρεία ς, όσο και από εξωτερικούς συνεργάτες, οι οποίοι θα μπορούν να παράγουν, να αναλύουν και να ερμηνεύουν δεδομένα από πολλές πηγές με υψηλό δείκτη αξιοπιστίας. Πιο συγκεκριμένα η αξιολόγηση πρέπει να τηρεί τους ακόλουθους κανόνες:
Για να γίνει η αξιολόγηση πρέπει να υπάρχει ένα αναθεωρημένο και αντικειμενικό σύστημα περιγραφής εργασιών. Οι περιγραφές αυτές είναι κατά κανόνα συμπεριφοριστικής μορφής. Οι σύνθετες εργασίες αναλύονται σε επιμέρους καθήκοντα με την απλούστερη δυνατή μορφή (π.χ. η δεξιότητα «καλή χρήση Η/Υ, στερείται νοήματος). Ο υπεύθυνος αξιολογητής πρέπει να γνωστοποιεί στον υπάλληλο τι εννοεί λέγοντας καλή χρήση. Επί παραδείγματι, θα πρέπει να διευκρινίζει πια προγράμματα θεωρεί σκόπιμο να χειρίζεται ο εργαζόμενος ( π.χ Microsoft Office, SPSS κ.λ.π.), σε πόσο χρόνο έχει την απαίτηση να διεκπεραιώνεται μια υπολογιστική εργασία, τι βαθμό ποιότητας πρέπει να έχει αυτή και πως απαιτεί να γίνεται η παρουσίαση της.
Πρέπει να καθορίζονται επαρκώς οι εργασιακές συμπεριφορές που θεωρούνται πλημμελείς, μέτριες και υψηλού επιπέδου λαμβάνοντας υπόψη τις συνθήκες που μπορούν να μεγιστοποιήσουν ή να επιβραδύνουν την απόδοση των εργαζομένων. Για παράδειγμα κακός κλιματισμός ή άσχημη χωροταξική διάταξη μπορεί να αναστείλει τα κίνητρα για εργασία. Πρέπει να γίνει κατανοητό στους αξιολογητές ότι είναι μύθος η ύπαρξη καλών ή κακών υπαλλήλων: όλοι οι εργαζόμενοι έχουν καλές και κακές συμπεριφορές, στιγμές δημιουργικότητας και αδράνειας, ενώ η απόδοση τους επηρεάζεται από μη ελέγξιμους παράγοντες όπως η ισορροπία στην οικογενειακή ζωή, συναισθηματικό κλίμα της επιχείρησης, εμπειρίες και συμβάντα ζωής. Αυτό που προτείνουμε δεν είναι η αναγωγή όλων των ελλειμματικών ενεργειών σε προσωπικούς ή τυχαίους λόγους, αλλά οι συγγραφείς θεωρούν ότι η αξιολόγηση πρέπει να λαμβάνει την εργασιακή συμπεριφορά ως διηνεκή και όχι στατική.
Η αξιολόγηση πρέπει να αποφεύγει τις στερεοτυπικές ερμηνείες. Τα στερεότυπα οφείλονται στην γνωστική διεργασία που ο Piaget ονομάζει κατηγοριοποίηση. Σύμφωνα με αυτή ο άνθρωπος έχει την τάση να οργανώνει τα δεδομένα βάσει της ομοιότητας τους σε σχήματα που βοηθούν τον εγκέφαλο να δομεί το περιβάλλον και να κατασκευάζει ερμηνείες του κόσμου. Διαδικασίες, όπως η προσαρμογή των σχημάτων σε καινοφανή δεδομένα και η αφομοίωση των νέων στοιχείων στα υπάρχοντα σχήματα είναι καταλυτικές. Το άσχημο είναι ότι τα σχήματα αυτά γίνονται σταδιακά άκαμπτα και αδυνατούν να ενσωματώσουν τις εξελίξεις. Η αξιολόγηση, εάν δεν βασίζεται σε αντικειμενικά κριτήρια μπορεί να αλλοιωθεί από την λειτουργία που περιγράψαμε παραπάνω. Οι αξιολογητές μπορεί να μεταβάλλουν τις κρίσεις τους ανάλογα με τις άρρητες θεωρίες ερμηνείας του καθενός, εξαιτίας του «φαινομένου της άλω» (halo effect), των ανέφικτων προσδοκιών και των μεταβαλλόμενων κριτηρίων αξιολόγησης.
Η αξιολόγηση πρέπει να βασίζεται σε ψυχομετρικές κλίμακες (αξιόπιστες και έγκυρες) κοινά αποδεκτές από τους αξιολογητές και σταθμισμένες στην χώρα στην οποία θα εφαρμοστούν. Επειδή όμως το σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον μεταβάλλεται με γρήγορους ρυθμούς, οι στόχοι και οι πολιτικές αναπροσαρμόζονται ραγδαία, είναι προφανές ότι κλίμακες αξιολόγησης με τις κλασικές ψυχομετρικές ιδιότητες (σταθερότητα αποτελεσμάτων κ.λ.π.) δεν είναι πλέον επαρκής. Οι διεθνώς αποδεκτές κλίμακες αξιολόγησης αναπτύχθηκαν σε εποχές που οι επιχειρήσεις είχαν ιεραρχική δομή, σταθερή αναπτυξιακή πορεία, παγιωμένες πολιτικές και ομοιογενές εργατικό δυναμικό. Η ανεργία δεν είχε αναχθεί σε μείζων κοινωνικό πρόβλημα. Υποστηρίζουμε ότι οι συνθήκες διεθνούς ανταγωνισμού, της αστάθειας των οικονομικών μεταβλητών και των πολυπολιτισμικών εργασιακών περιβαλλόντων μπορεί να αντισταθμιστεί με την επικαιροποίηση των κλιμάτων αξιολόγησης και τον συνδυασμό ποσοτικών και ποιοτικών δεδομένων μέσω παρατήρησης, ερωτηματολογίων, συνεντεύξεων και σταθμισμένων τεστ νοημοσύνης και προσωπικότητας.
Δύναμη και μέλλον μιας επιχείρησης είναι πάνω από όλα το ανθρώπινο δυναμικό της. Πολλές φορές οι εργαζόμενοι έχουν δημιουργικές και πρωτότυπες ιδέες, οι οποίες συνήθως καταπνίγονται υπό την πίεση των γραφειοκρατικών και ιεραρχικών διαδικασιών ή της αδιαφορίας που είναι αποτέλεσμα της μη συμμετοχής των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων. Οι κλίμακες αξιολόγησης οφείλουν να επικεντρωθούν στα χαρακτηριστικά εκείνα που τονώνουν τη συνεργατικότητα, το ομαδικό πνεύμα και την ενεργή δραστηριοποίηση στο γίγνεσθαι της εταιρείας. Οι επιχειρήσεις είναι ζώντες οργανισμοί, λειτουργούν μέσα σε ένα συγκεκριμένο κοινωνικό πλαίσιο, προσπαθούν να αφομοιώσουν τις διεθνείς οικονομικές συγκυρίες, έχουν κοινωνική ευθύνη και οφείλουν να παράγουν κοινωνικό έργο. Ο εργαζόμενος πρέπει να αισθάνεται πολίτης της μικρογραφίας της κοινωνίας που είναι η επιχείρηση, να συνδέει τις προσωπικές του φιλοδοξίες με τους στόχους της εταιρείας, να επιμορφώνεται μέσα σε αυτήν, να διαμορφώνει τις πολιτικές της και να εξελίσσει την κοινωνικότητα του με τις σχέσεις που διαμορφώνει μέσα σε αυτήν.

Β.1 Ιστορική αναδρομή

Πριν από τον δεύτερο παγκόσμιο πόλεμο, ο τρόπος αξιολόγησης και τα μέσα που χρησιμοποιούνταν δεν συνάδουν με την αναγκαιότητα της επαγγελματικής απόδοσης. Σύμφωνα με τον Spriegel (1962) ο συντελεστής που καθόριζε το βαθμό αποδοτικότητας των εργαζομένων ήταν η συνολική τους παρουσία στον εργασιακό χώρο. Προγενέστερες ενδείξεις αποδοτικότητας λαμβάνονταν υπόψη και συνυπολογίζονταν στην σκιαγράφηση των επαγγελματικών τους προφίλ.
Αναγνωρίζοντας τους περιορισμούς και την δυσκολία εφαρμογής της παραπάνω μεθοδολογίας, το 1950 σχεδιάστηκε ένα καινούργιο σύστημα αξιολόγησης βασιζόμενο στη διοίκηση βάσει στόχων. Ο McGegor υποστήριξε ότι η αξιολόγηση του προσωπικού πρέπει να γίνεται βάσει βραχυπρόθεσμων στόχων που κατά καιρούς η επιχείρηση υιοθετεί. Ο σχεδιασμός των στόχων πρέπει να πραγματώνεται με σαφήνεια ώστε να είναι εξειδικευμένοι, μετρήσιμοι, χρονικά προσδιορισμένοι και να αποτελούν μέρος ενός συνολικού σχεδίου δράσης. Οι παραπάνω κατευθυντήριες δομές προσανατολίζουν τόσο τους εργαζόμενος όσο και την διαδικασία της αξιολόγησης εφόσον κάνουν αντιληπτά τα όρια της αξιολογικής κρίσης γνωστοποιώντας τις απαιτήσεις και τα καθήκοντα κάθε θέσης εργασίας.
Το σύστημα της αξιολόγησης βάσει στόχων, ανέτρεψε τις στερεοτυπικές αντιλήψεις που είχαν διαμορφωθεί όσον αφορά το ρόλο του βαθμολογητή. Ο επαναπροσδιορισμός της σημαντικότητας του αποκαταστάθηκε προβάλλοντας την δράση του αξιολογητή ως καθοδηγητική τονίζοντας την υποστηρικτική του συνεισφορά στο όλο σύστημα της αξιολόγησης.
Αν και το παραπάνω σύστημα αξιολόγησης μεθοδολογικά θα μπορούσε να θεωρηθεί αξιόπιστο εν συγκρίσει με τα προηγούμενα, παρόλα αυτά παρουσιάζει και ορισμένα μειονεκτήματα. Η πολυπλοκότητα στη χρήση του απαιτεί υψηλό βαθμό εργασιακής ανάλυσης για να ορισθούν ποιες διαστάσεις απόδοσης μετρούν τους ευκταίους σκοπούς (Murphy & Cleveland, 1995). Επίσης χρειάζονται υψηλά επίπεδα διαχειριστικής δέσμευσης και χρόνος για να επιτευχθεί η αλλαγή στον προσανατολισμό της σκέψης των εργαζομένων (Patten, 1977).
Η απαίτηση για ακριβή μέτρηση και αξιολόγηση της απόδοσης οδήγησε τους Smith & Kendall να σταθμίσουν ένα ψυχομετρικό εργαλείο βασιζόμενο στις εργασιακές συμπεριφορές (BARS). Επίσης οι Blanz & Ghiselli δημιούργησαν μια νέα κλίμακα, μελετώντας την εργασιακή συμπεριφορά μέσω παρατήρησης (MSS) (Latham & Wexley, 1977). Παρόλα αυτά από την εμπειρική τους εφαρμογή διεφάνη ότι αν και το BARS εξαγάγει πιο αξιόπιστα αποτελέσματα από το MSS, ωστόσο καμία μέθοδος από μόνη της δεν καλύπτει την ανάγκη για ακριβές μετρήσεις.
Με το πέρασμα των χρόνων γίνεται ξεκάθαρο ότι το κρίσιμο στοιχείο σε κάθε μέτρηση αξιολόγησης είναι εκτός από τα δομικά χαρακτηριστικά του εργαζόμενου και η απόδοση του βαθμολογητή. Το 1980 πραγματώθηκε η μεγάλη αλλαγή μέσα από την γνωσιακή επανάσταση στην έρευνα της αξιολόγησης προτείνοντας γνωσιακά μοντέλα στην προσπάθεια να ερμηνεύσουν και να εξηγήσουν την απόδοση των αξιολογητών.

Β.2 Αξιολόγηση σήμερα

Τα σύγχρονα συστήματα διαχείρισης ολικής ποιότητας δίνοντας έμφαση στην αξιολόγηση όλων των επιμέρους στοιχείων κατά την παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών εισήγαγαν μια ευτελώς νέα αντίληψη σχετικά με τον ρόλο μιας επιχείρησης και τα μέσα που χρησιμοποιεί για να επιτύχει τους σκοπούς της . Μάλιστα, οι Waite, Newman & Krzystofiak (1994), θεωρούν ότι για είναι ανταγωνιστική μία επιχείρηση ή ένας οργανισμός πρέπει να επενδύσει πολλούς οικονομικούς πόρους, χρόνο και ενέργεια για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, εν ολίγοις «να επανεφεύρει» τον εαυτό της. Οι σύγχρονες τάσεις επιτάσσουν την αποκέντρωση των εξουσιών, την ενίσχυση του εργατικού δυναμικού και την επαναδιαπραγμάτευση όρων όπως «ηγεσία», «υφιστάμενους», «παραγωγή».
Η αξιολόγηση υπαλλήλων κατά McIntyre & Salas (1995), μπορεί να εφαρμοστεί και για την εκτίμηση της αποτελεσματικότητας ομάδων εργασίας και ολόκληρων τμημάτων μιας επιχείρησης. Στην περίπτωση αυτή τα κριτήρια αναφέρονται στη συνοχή της ομάδας, στο εύρος και το βάθος των κοινωνικών δικτύων, στα είδη επικοινωνίας μεταξύ των μελών και στην αξιολόγηση των υπο-ομάδων που σχηματίζονται. Η συστημική προσέγγιση είναι το κατάλληλο μεθοδολογικό εργαλείο για την εκτίμηση της αποτελεσματικότητας μιας ομάδας. Οι επιχειρήσεις είναι διαδραστικοί οργανισμοί με πλήθος ενδοατομικών, διατομικών και κοινωνικών αλληλεπιδράσεων, με άλλα λόγια ένα ζωντανό σύστημα, το οποίο καλείται, αφού εξασφαλίσει πρώτα τα εσωτερική του ισορροπία να επικοινωνήσει επιτυχώς με την κοινωνία μέσα στην οποία λειτουργεί. Η αξιολόγηση λαμβάνει πλέον τη μορφή και διέπεται από τις αρχές της θεωρίας των συστημάτων.
Οι συγγραφείς θεωρούν ότι η ατομική αξιολόγηση των υπαλλήλων στερείται νοήματος αν δεν γίνει συγκριτική εξέταση μέσα στα ομαδικά πλαίσια και στοχοθεσίες. Είναι έκδηλο ότι πέρα από την ανάλυση των προσωπικών δεξιοτήτων πρέπει να εντοπιστούν και να καταγραφούν τα συγκρουσιακά στοιχεία που εμποδίζουν (ή ενισχύουν)την απόδοση των εργαζομένων. Παράλληλα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη εξωγενείς παράγοντες που δρουν προς μια θετική ή αρνητική κατεύθυνση, όπως το οικογενειακό περιβάλλον του υπαλλήλου, οι πολιτικές και κοινωνικές εξελίξεις και η διεθνής οικονομική συγκυρία.

Β.3 Πλεονεκτήματα της Αξιολόγησης

Ο Larson 1984), θεώρησε ότι η αξιολόγηση αποτελεί δομικό στοιχείο κάθε επιχειρησιακού συστήματος ελέγχου και διοίκησης, γιατί παρέχει μια πληθώρα ποσοτικών και ποιοτικών δεδομένων, σχετικών με την εργασιακή συμπεριφορά, τα οποία μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την ανατροφοδότηση υπαλλήλων και προϊσταμένων και την εν γένει ανάπτυξη της εταιρείας.
Οι Dubinsky & Mattson (1979), Jaworski et al (1993), Babakus et al (1996), Cotton & Tuttle (1986), έδειξαν με τις έρευνές τους ότι ο καταλυτικότερος ρόλος της αξιολόγησης αφορά τη μείωση της αμφιβολίας από την πλευρά των εργαζομένων και της διοίκησης. Αυτό σημαίνει ότι ο εργαζόμενος μπορεί ανά πάσα στιγμή να πληροφορηθεί την ποιότητα της απόδοσης του σε σύγκριση με συναδέλφους του, να ελέγξει την συμβατικότητα των φιλοδοξιών του με την πολιτική και τους στόχους της εταιρείας και να ανασυνθέσει την εξελικτική του πορεία μέσα σε ένα μεταβαλλόμενο εργασιακό πλαίσιο. Στο εξωτερικό, αλλά αρκετές φορές και στην Ελλάδα αξιολόγηση συνδέεται με την δίκαιη κατανομή μισθών, αυξήσεων, αδειών, προαγωγών. Πρόκειται δηλαδή για εφαρμογή συμπεριφοριστικών αμοιβών ή αρνητικών ενισχύσεων, οι οποίες όμως σύμφωνα με τις θεωρίες των κινήτρων έχουν αμφιλεγόμενα αποτελέσματα, ειδικά σε κοινωνίες όπου η κοινωνική πολιτική δεν αφήνει πολλά περιθώρια ελιγμών. Πιστεύουμε ότι η αξιολόγηση μπορεί να αναχθεί σε έννοιες όπως εργασιακή αυτοεκτίμηση και ικανοποίηση, επαγγελματική πληρότητα και κοινωνική καταξίωση, που αντιμετωπίζουν τον εργαζόμενο ως προσωπικότητα και όχι απλώς παραγωγική μονάδα.
Ίσως η σημαντικότερη εφαρμογή και ο βασικότερος σκοπός της αξιολόγησης είναι η κατάρτιση και επιμόρφωση των εργαζομένων. Αν θέλαμε να αναπαραστήσουμε τα στάδια της ανάπτυξης μιας εταιρείας θα καταγράφαμε τις ακόλουθες διαδικασίες:
Αναλυτική καταγραφή των εργαζομένων σε μια επιχείρηση (οργανόγραμμα). Κατά το στάδιο αυτό πρέπει να δημιουργηθεί αναλυτικός κατάλογος των εργαζομένων με τις βαθμίδες τους και σύντομη περιγραφή της δουλειά τους.
Στο δεύτερο στάδιο είναι αναγκαίο να ληφθούν συνεντεύξεις, να δοθούν ερωτηματολόγια και να διενεργήσουν συμμετοχικές παρατηρήσεις στο χώρο εργασίας. Τα παραπάνω εργαλεία δίνονται συνήθως από πολλαπλούς αξιολογητές στα εμπειρότερα στελέχη της επιχείρησης αλλά και σε μεσαίας στάθμης εργαζομένων, για να καταγραφούν τα καθήκοντα, οι αρμοδιότητες κάθε θέσης εργασίας και να καθοριστούν τα ελάχιστα αποδεκτά επίπεδα απόδοσης, τα μέγιστα δυνατά και η μέση ή αναμενόμενη συμπεριφορά.
Με βάση το ποιοτικό και ποσοτικό υλικό που θα συγκεντρωθεί αποτυπώνονται αναλυτικά οι επιθυμητές συμπεριφορές των υπαλλήλων ανάλογα με τη θέση εργασίας και υπολογίζονται τα κριτήρια αναμενόμενης απόδοσης.
Καταδεικνύονται οι ελλείψεις που ενδεχομένως να υπάρχουν σε ανθρώπινο δυναμικό στα διάφορα επίπεδα της επιχείρησης.
Αξιολογούνται οι εργασιακές συμπεριφορές των υπαλλήλων, περιγράφονται οι ανάγκες τους και οι ελλείψεις, οι οποίες μετατρέπονται σε εκπαιδευτικούς στόχους.
Καθορίζεται η εκπαιδευτική διαδικασία, το ανθρώπινο και υλικοτεχνικό υπόβαθρο που απαιτείται για την κατάρτιση εκπαιδευτικών προγραμμάτων.
Καθορίζονται οι εκπαιδευτικές τεχνικές με έμφαση τις εξατομικευμένες και πολύαισθητηριακές τεχνικές διδασκαλίας.
Παρέχεται η εκπαίδευση εντός και εκτός ωραρίου εργασίας.
Αξιολογούνται από εξωτερικούς ειδικούς τα αποτελέσματα της εκπαίδευσης και διαπιστώνεται εάν καλύφθηκαν οι ανάγκες που προέκυψαν από την αρχική αξιολόγηση των εργαζομένων.
Γίνεται φανερό ότι η αξιολόγηση πρέπει να εναρμονίζεται με την ανάγκη των σύγχρονων επιχειρήσεων για αλλαγή και ευελιξία μέσω της δια βίου κατάρτισης. Αυτό ξεφεύγει από την αρχική συμπεριφοριστική αντίληψη περί αξιολόγησης, η οποία τη συνέδεε με τον έλεγχο, και την αύξηση της παραγωγής. Είναι προφανές ότι ένα τέτοιο εγχείρημα που έχει ως κατακλείδα της εκπαίδευση είναι και χρονοβόρο και δαπανηρό και δεν μπορεί εύκολα να εφαρμοστεί στην ολότητα του από μικρές εταιρείες. Όμως τα οφέλη είναι πολλαπλασιαστικά και μακροχρόνια.

Β.4 Μειονεκτήματα της αξιολόγησης

Σύμφωνα με τον Piggot- Irvine (2003) η αξιολόγηση μπορεί να έχει αρνητικές συνέπειες στο εργασιακό περιβάλλον, εφόσον δεν είναι αρκούντως δομημένη και συστηματική. Αυτό είναι ιδιαίτερα αληθές για χώρες όπως την Ελλάδα, της οποίας η επιχειρησιακή κουλτούρα, όπου υπάρχει, είναι βασισμένη περισσότερο στις κοινωνικο-συναισθηματικές σχέσεις των εργαζομένων σε γραφειοκρατικές- ιεραρχικές κατανομές αρμοδιοτήτων και υπάρχει έντονη αλληλοεπικάλυψη ευθυνών. Στην χώρα μας η αξιολόγηση έχει μια a priori αρνητική χροιά και έχει συνδεθεί στην συνείδηση των εργαζομένων με αναχρονιστικές και παρωχημένες πολιτικές ελεγκτικού περιεχομένου. Επιπλέον, πολλά από τα λάθη των εργαζομένων και η επιφανειακή αστοχία των επιλογών τους, οφείλονται σε λάθος δομές του συστήματος και σε εγγενή χαρακτηριστικά της επιχείρησης. Η αξιολόγηση της απόδοσης είναι μια συνεχή διαδικασία με πολλές προϋποθέσεις και ευκρινείς σκοπούς. Εφόσον γίνεται αποσπασματικά και αποσυνδεμένη από την κουλτούρα του οργανισμού, τις ιδιαιτερότητες των εργαζομένων, τη φύση της παραγωγικής αλυσίδας και τις απαιτήσεις των καταναλωτών και την κοινωνικής πραγματικότητας, υπάρχει ο κίνδυνος να εκπέσει της αξίας της και να μεταβληθεί είτε σε μια διαδικασία ρουτίνας είτε σε εργαλείο άσκησης πίεσης από την εργοδοσία προς τους προϊσταμένους.
Η αξιολόγηση της απόδοσης δεν είναι πανάκεια. Η χρήση της, όσο συστηματική και αν είναι δεν μπορεί να άρει άμεσα οργανωτικές δυσλειτουργίες και αδόκιμες πολιτικές, που για πολύ καιρό ταλάνιζαν την επιχείρηση. Η αποτελεσματικότητα της έγκειται σε μεγάλο βαθμό στην αντικειμενικότητα του αξιολογητή, στην ενάργεια των κριτηρίων του, στην ίδια την προσωπικότητα και στους διακριτικούς χειρισμούς που επιβάλλονται: Δεν είναι τυχαίο ότι το τελικό στάδιο μιας αξιολόγησης είναι η εξατομικευμένη συνέντευξη με τον αξιολογούμενο, κατά την διάρκεια της οποίας επεξήγονται λεπτομερώς και με επιχειρήματα τα αδύνατα σημεία του εργαζόμενου, συναποφασίζονται οι στρατηγικές βελτίωσης και αναθεωρούνται οι λιγότερο λειτουργικές συμπεριφορές. Εάν ο αξιολογητής είναι εμπαθής ή βασίζει τις κρίσεις του σε προσωπικές εμπειρίες, ασαφής στόχους και υποκειμενικούς παράγοντες, τότε η αξιολόγησης έχει αρνητικά αποτελέσματα. Η άποψη των συγγραφέων, εφόσον αναφερόμαστε κυρίως στην Ελληνική νοοτροπία, είναι ότι η επιείκεια και η καλοπροαίρετη διάθεση πρέπει να συνδυάζεται με τον αδέκαστο χαρακτήρα, την αμεροληψία των κριτηρίων και κυρίως την σταθερότητα τους. Ο εργαζόμενος έχει κάθε δικαίωμα να γνωρίζει έκτων προτέρων τα μέτρα που θα κρίνουν την εργασιακή του ταυτότητα.
Όπως προαναφέραμε το φαινόμενο της άλω (Halo Effect) (Guilford, 1954), δηλαδή η τάση να θεωρούνται οι εμφανίσιμοι υπάλληλοι ως έκτων προτέρων αποδοτικοί και αποτελεσματικοί είναι κυρίως ο κίνδυνος που ελλοχεύει κατά της κρίσης. Το φαινόμενο της οικειότητας (Dopplganger Effect) αναφέρεται στις περιπτώσεις που η ομοιότητα των χαρακτηριστικών μεταξύ αξιολογούμενου και αξιολογητή επιφέρει θετική στρέβλωση της βαθμολογίας. Μάλιστα έρευνες έχουν αποδείξει ότι λευκοί αξιολογητές έδιναν συστηματικά υψηλότερες αξιολογήσεις σε λευκούς υφισταμένους και χαμηλότερες σε έγχρωμους ή αλλοδαπούς. Η εξήγηση του φαινομένου αυτού βρίσκεται στην αλλοίωση των χαρακτηριστικών της έσω- ομάδας. Ο Seriff στα πειράματα του επιβεβαίωσε ότι τα μέλη της ίδιας ομάδας έχουν μη ρεαλιστικές αντιλήψεις για τις μεταξύ τους σχέσεις, υπερβάλλουν θετικά στις κρίσεις τους για τα επιτεύγματα τους και υποβιβάζουν όσους δεν ανήκουν στην ίδια ομάδα.
Το φαινόμενο Veblen (Dotfam, 1961) περιγράφει την τάση των αξιολογητών να επιλέγουν μεσαίες τιμές κατά τις κρίσεις τους από φόβο μήπως υποτιμήσουν ή υπερτιμήσουν την απόδοση των εργαζομένων. Στην Ελλάδα βέβαια περισσότερες φορές η κατανομή των τιμών είναι θετικά κυρτωμένη: Επειδή οι κοινωνικο- συναισθηματικές σχέσεις έχουν βαρύνουσα σημασία, οι αξιολογητές τείνουν να βαθμολογούν με άριστα τους υπαλλήλους. Τέλος είναι γνωστή η ρήση ότι οι Έλληνες βασίζουν την απόδοση τους κυρίως στο φιλότιμο, το οποίο όμως είναι μια μη μετρίσιμη έννοια, ασταθής και απρόβλεπτη. Σε όλες τις περιπτώσεις ο αξιολογητής πρέπει να αποφεύγει προσωπικούς χαρακτηρισμούς και να κρίνει αποκλειστικά συμπεριφορές και όχι τον χαρακτήρα.

Δεν υπάρχουν σχόλια: