Σάββατο, 8 Σεπτεμβρίου 2007

Στατιστικά δεδομένα εργασιακής ικανοποίησης στην Ελλάδα

Ευστράτιος Παπάνης

Όπως έχει ήδη αναφερθεί και στην μεθοδολογία, για την στατιστική ανάλυση της συχνότητας της κυρίαρχης κουλτούρας στις επιχειρήσεις της Ελληνικής αγοράς, ο αριθμός των επιχειρήσεων που μελετήθηκαν ήταν 203. Παρατηρώντας τον πίνακα διαπιστώνεται ότι το μεγαλύτερο ποσοστό των επιχειρήσεων χαρακτηρίζονται από την κουλτούρα υποστήριξης με ποσοστό 51.7% , το 26,6% χαρακτηρίζονται από την κουλτούρα κανόνων, το 18,3 % από την κουλτούρα στόχων και μόλις ένα πολύ μικρό ποσοστό των επιχειρήσεων χαρακτήρισαν την εταιρεία τους καινοτομική. (sig=0.000<0.01).

Πίνακας 9Γ: Ποσοστιαία συχνότητα εμφάνισης της κουλτούρας στην 1η φάση της έρευνας


Διάγραμμα 1Γ:Ποσοστιαία συχνότητα εμφάνισης της κουλτούρας στην 1η φάση της έρευνας


Στον πίνακα 10Γ φαίνεται η κατανομή κουλτούρας ανά μέγεθος εταιρίας. Το μεγαλύτερο ποσοστό των επιχειρήσεων/οργανισμών με κουλτούρα υποστήριξης ήταν μικρές επιχειρήσεις (52.4%), ενώ το μεγαλύτερο ποσοστό των υπόλοιπων επιχειρήσεων (καινοτομίας, κανόνων, στόχων) ήταν μεγάλες επιχειρήσεις. Το χ2 είναι 37.342 με 6 βαθμούς ελευθερίας και η στατιστική σημαντικότητα είναι 0.000<0.01. Άρα επαληθεύεται η πειραματική υπόθεση Η2 και υπάρχει στατιστικώς σημαντική διαφορά ανάμεσα στον τύπο κουλτούρας των επιχειρήσεων και το μέγεθος που έχουν. Από τους δυο παραπάνω πίνακες συμπεραίνουμε ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις διστάζουν να επεκταθούν και να προβούν σε καινοτομικές αλλαγές . Προτιμούν περισσότερο την ασφάλεια των μικρών και οικογενειακών επιχειρήσεων με υποστηρικτικό περιβάλλον.

Πίνακας 10Γ: Ποσοστιαία συχνότητα εμφάνισης κουλτούρας ανά το μέγεθος της επιχείρησης στην 1η φάση της έρευνας.



Όσον αφορά την εργασιακή ικανοποίηση των ατόμων, σε δείγμα 648 ατόμων, βρέθηκε ότι ο μέσος όρος ικανοποίησης του δείγματος είναι 54.2%, δηλαδή οι έλληνες εργαζόμενοι είναι σχετικά ευχαριστημένοι από την απασχόληση τους
Στη συνέχεια θα χρησιμοποιήσουμε την τεχνική της διπαραγοντικής ανάλυσης διασποράς για να εξετάσουμε την επίδραση του φύλου και του τομέα απασχόλησης στην εργασιακή ικανοποίηση. Η παραπάνω στατιστική μέθοδος δίνει την δυνατότητα να εξεταστούν, εκτός από τα κύρια αποτελέσματα (επίδραση κάθε μιας μεταβλητής άσχετα από την άλλη)και οι αλληλεπιδράσεις των μεταβλητών φύλο*τομέας. Τα περιγραφικά στατιστικά του πίνακα υποδηλώνουν ότι οι μεγαλύτερες διαφορές στην εργασιακή ικανοποίηση εντοπίζονται ανάμεσα στους άνδρες εργαζόμενους στο δημόσιο τομέα και στις γυναίκες που επίσης εργάζονται στο δημόσιο(μ.ό ανδρών 49,8% με τυπική απόκλιση 13,1 και γυναικών 53,3% με τυπική απόκλιση 12,1). Το ίδιο μοτίβο φαίνεται να ισχύει και στον ιδιωτικό τομέα.
Πραγματικά οι διαφορές αυτές επιβεβαιώνονται δεδομένου ότι η στατιστική σημαντικότητα της μεταβλητής φύλο είναι 0,001<0,01. Επομένως επιβεβαιώνεται η πειραματική υπόθεση ότι υπάρχει στατιστικώς σημαντική διαφορά ανάμεσα στο φύλο και την εργασιακή ικανοποίηση που αντλούν από την εργασία τους. Ακόμα μεγαλύτερη στατιστική σημαντικότητα εμφανίζεται στην επίδραση του τομέα στην εργασιακή ικανοποίηση (ρ=0.000<0.01) γεγονός που επιβεβαιώνει ένα παράδοξο για τα δεδομένα της Ελλάδας εύρημα ότι η εργασιακή ικανοποίηση στον ιδιωτικό τομέα είναι μεγαλύτερη από ότι στο δημόσιο (56% και 51% αντίστοιχα). Αντιθέτως η αλληλεπίδραση φύλου*τομέα δεν είναι στατιστικώς σημαντική (ρ=0,619>0.05).
Πίνακας 11Γ:Μέσος όρος εργασιακής ικανοποίησης ανά φύλο και τομέα στον οποίο υπάγεται το επάγγελμα στην 2η φάση της έρευνας.
φύλο τομέας στον οποίο υπάγεται το επάγγελμα Μ.Ό εργασιακής ικανοποίησης
άντρας δημόσιο τομέα 49.8333
ιδιωτικό τομέα 54.6452
Σύνολο 53.1663
γυναίκα δημόσιο τομέα 53.3000
ιδιωτικό τομέα 59.2972
Σύνολο 57.1876
Σύνολο δημόσιο τομέα 51.0000
ιδιωτικό τομέα 56.0091
Σύνολο 54.4012

Στον πίνακα 12Γ φαίνεται ότι τα άτομα που απασχολούνται σε επιχειρήσεις που έχουν ως κυρίαρχη κουλτούρα την καινοτομικότητα εμφανίζουν μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση (μ.ό 71,1%) σε αντίθεση με τους εργαζομένους στις επιχειρήσεις στόχων και κανόνων με μ.ό ικανοποίησης 60.5% και 61,7% αντίστοιχα. Οι διαφορές αυτές είναι στατιστικώς σημαντικές σε επίπεδο 0,001 . Το Tukey Post Hoc test δείχνει ότι η στατιστικώς σημαντική διαφοροποίηση οφείλεται στις εταιρίες με κουλτούρα υποστήριξης και κανόνων με σαφή υπεροχή της πρώτης (μ.ό 69,2%) και καινοτομίας –κανόνων με στατιστική σημαντική διαφορά 0.042<0,05. Οι έλληνες εργαζόμενοι εκτιμούν ιδιαίτερα, ως ήταν αναμενόμενο, τις υποστηρικτικές επιχειρήσεις που προσομοιάζουν στο οικογενειακό κλίμα αλλά ταυτόχρονα αισθάνονται πληρότητα στις καινοτομικές επιχειρήσεις που τους επιτρέπουν να αποδείξουν τις ικανότητες τους και την ευρηματικότητα τους. Στο διάγραμμα απεικονίζεται η προαναφερθείσα σχέση.

Πίνακας 12Γ: Μέσος όρος εργασιακής ικανοποίησης ανά κουλτούρα επιχειρήσεων στην 3η φάση της έρευνας.


Μέσος όρος ικανοποίησης
Τυπική απόκλιση

υποστήριξης 69,2 8,41649
καινοτομίας 71,1429 7,45569
κανόνων 61,7117 8,07724
στόχων 60,5000 13,01580
σύνολο 66,0533 9,30162


Διάγραμμα 2Γ:Μέσος όρος εργασιακής ικανοποίησης ανά κουλτούρα επιχειρήσεων.


Ο δείκτης Pearson που εντοπίζει τις σχέσεις μεταξύ ικανοποίησης και καθενός από τα είδη κουλτούρας είναι στατιστικώς σημαντικός για τις επιχειρήσεις υποστήριξης, καινοτομίας και κανόνων (r= 0.233, 0,265, -0,269 αντίστοιχα). Το θετικό πρόσημο των δύο πρώτων δηλώνει αναλογική σχέση (όσο αυξάνεται το ένα αυξάνεται και το άλλο ενώ η μείωση του ενός προϋποθέτει και την μείωση του άλλου). Η αρνητική τιμή Pearson δηλώνει σχέση αντιστρόφως ανάλογη δηλαδή η αύξηση του ενός συνεπάγεται την μείωση του άλλου. Η αναλογική αυτή σχέση που δημιουργείται ανάμεσα στις επιχειρήσεις κανόνων και στην εργασιακή ικανοποίηση φανερώνει ότι η γραφειοκρατική μορφή ιεραρχίας μπορεί να επιτυγχάνει ως κάποιο βαθμό την σταθερότητα και την συνέπεια, σύμφωνα με την έρευνα όμως στις σύγχρονες επιχειρήσεις μειώνει την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων.


Πίνακας 13Γ:Συνάφεια ανάμεσα στην εργασιακή ικανοποίηση και τους τύπους κουλτούρας στην 3η φάση της έρευνας.


Επίσης στον πίνακα 14Γ παρατηρούμε την αρνητική τιμή του δείκτη Pearson ανάμεσα στην ηλικία και στην εργασιακή ικανοποίηση, η οποία φανερώνει ότι όσο μεγαλύτερη ηλικία έχουν τα άτομα τόσο μικρότερη εργασιακή ικανοποίηση εμφανίζουν. Υπάρχουν πολλές αιτίες που πιθανόν να εξηγούν την μείωση της ικανοποίησης όπως η κόπωση, η τριβή με την καθημερινή ρουτίνα, οι οικογενειακές υποχρεώσεις.


Πίνακας 14Γ:Συνάφεια ανάμεσα στην εργασιακή ικανοποίηση και την ηλικία στην 3η φάση της έρευνας.


Στον πίνακα 15Γ παρατηρείται το εξής παράδοξο. Τα άτομα που απασχολούνται σε επιχειρήσεις και έχουν την κατώτερη θέση αλλά και τα άτομα που έχουν ανώτερη εμφανίζονται εξίσου ικανοποιημένα από την εργασία τους. Τα λιγότερο ικανοποιημένα άτομα είναι εκείνα που η θέση τους βρίσκεται ανάμεσα στην κατώτερη και στην ανώτερη. Η τιμή F είναι 3,772 με 2 βαθμούς ελευθερίας και η στατιστική σημαντικότητα είναι 0,02<0,05 άρα επαληθεύεται η πειραματική υπόθεση ότι υπάρχει στατιστικώς σημαντική διαφοροποίηση ανάμεσα στον τίτλο θέσης και την εργασιακή ικανοποίηση. Προφανώς τα άτομα που βρίσκονται σε μεσαία θέση εμφανίζουν μειωμένη εργασιακή ικανοποίηση, διότι διακατέχονται από μια σύγχυση ρόλων. Οι ευθύνες είναι πολλές αλλά τα οφέλη λίγα. Επίσης ενδεχομένως τα άτομα αυτά έχοντας ήδη προαχθεί από την κατώτερη θέση στην μεσαία να μην αισθάνονται έτοιμα να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις της νέας θέσης ή αντίθετα οι νέες συνθήκες που βιώνουν να είναι κατώτερες από τις προσδοκίες τους. Τέλος σημαντικός παράγοντας στην εμφάνιση μειωμένης εργασιακής ικανοποίησης των ατόμων αυτών είναι το ενδεχόμενο έχοντας ήδη κορεστεί σε αυτήν την θέση να μην υπάρχει η δυνατότητα ανέλιξη

Πίνακας 15Γ: Μέσος όρος εργασιακής ικανοποίησης ανά θέση στην ιεραρχία διοίκησης στην 3η φάση της έρευνας.
Μ.Ό εργασιακής ικανοποίησης

κατώτερη 69,3704
μεσαία 64,3529
ανώτερη 70,0476
σύνολο 66,0533

Όπως παρατηρούμε και στον πίνακα 16Γ περισσότερο εργασιακά ικανοποιημένα είναι τα άτομα που εργάζονται σε μικρές επιχειρήσεις με ποσοστό 69,9% ενώ λιγότερο ικανοποιημένα είναι τα άτομα που απασχολούνται σε μεγάλες επιχειρήσεις. Το ενδεχόμενο στις μικρές επιχειρήσεις ο ανταγωνισμός να είναι μικρότερος, το περιβάλλον πιο οικείο και τα άτομα μεταξύ τους να έχουν μια πιο συνεργατική σχέση να είναι οι παράγοντες που συντελούν στην αύξηση του μέσου όρου εργασιακής ικανοποίησης.


Πίνακας 16Γ:Μέσος όρος εργασιακής ικανοποίησης ανά μέγεθος επιχείρησης στην 3η φάση της έρευνας.

Μέσος όρος εργασιακής ικανοποίησης
Μικρή επιχείρηση 69,9
Μεσαία επιχείρηση 68,7
Μεγάλη επιχείρηση 64
Σύνολο 66


Γ.5.2 Στατιστική ανάλυση ποιοτικών δεδομένων

Έγινε προσπάθεια κατηγοριοποίησης των συχνοτήτων απαντήσεων και στατιστικής ανάλυσής τους με την κατανομή χ2. Στους πίνακες που ακολουθούν καταγράφονται τα ποσοστά απαντήσεων των Ελλήνων εργαζομένων και η στατιστική διαφοροποίησή τους με κριτήρια το 0,05 και 0,01.
Πίνακας 17Γ
Συναδελφικές σχέσεις και σχέσεις με προϊσταμένους Διαφωνώ Συμφωνώ Στατιστική σημαντικότητα
Τα αρνητικά σχόλια των συναδέλφων μου δεν επηρεάζουν την απόδοσή μου. 46% 54% 0,424
Αισθάνομαι ότι οι συνάδελφοί μου (ή οι ανώτεροι) δεν εκτιμούν αυτά που προσφέρω 43% 57% 0,162
Όταν επικρατεί ανταγωνιστικό κλίμα στο εργασιακό περιβάλλον, η απόδοσή μου επηρεάζεται αρνητικά. 41% 59% 0,072
Οι σχέσεις μου με τους συναδέλφους είναι κατώτερες από τις προσδοκίες μου. 40% 60% 0,046*
Προσπαθώ να διευκολύνω και να υποστηρίζω τους συναδέλφους που χρειάζονται τη βοήθειά μου 2% 98% 0,000**
Πολλές φορές οι ανώτεροί /συνάδελφοί μου υποσκάπτουν την θέση μου στην εταιρία/οργανισμό που εργάζομαι. 31% 69% 0,000**
Η συνεργασία με τους προϊσταμένους είναι εποικοδομητική 17% 83% 0,000**
Θα ήθελα να είχα συχνότερα επαφή με τους προϊσταμένους μου, ώστε να ανατροφοδοτούμαι για την ποιότητα της εργασίας μου 58% 42% 0,110

Πίνακας 18Γ
Επαγγελματική εκπαίδευση/ανέλιξη Διαφωνώ Συμφωνώ Στατιστική σημαντικότητα
Η εργασία μου προσφέρει πολλές ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης 41% 59% 0,549
Είμαι δυσαρεστημένος\η από τις δυνατότητες επαγγελματικής εκπαίδευσης που μου παρέχει η τωρινή μου εργασία 31% 69% 0,427
Θα ήθελα να επιμορφώνομαι συχνότερα σχετικά με τις νέες εξελίξεις στον επαγγελματικό τομέα 88% 12% 0,000**
Η εργασία μου προσφέρει κίνητρα για συνεχή βελτίωση 45% 55% 0,317
**sig<0,01

Πίνακας 19Γ
Περιγραφή εργασίας Διαφωνώ Συμφωνώ Στατιστική σημαντικότητα
Τα καθήκοντα και οι υποχρεώσεις μου στον χώρο εργασίας μου δεν είναι επαρκώς διευκρινισμένα. 41% 59% 0,072
Πολλές φορές το αντικείμενο της εργασίας μου επικαλύπτεται από τα καθήκοντα των συναδέλφων μου με αποτέλεσμα να δημιουργείται σύγχυση. 43% 57% 0,162
Πολλές φορές δυσκολεύομαι να κατανοήσω τι ακριβώς απαιτούν από εμένα οι προϊστάμενοι μου 30% 70% 0,000**

Πολλές φορές τα χρονοδιαγράμματα στην εργασία μου είναι τόσο πιεστικά που δημιουργούν συγκρούσεις και άγχος. 66% 34% 0,001**
**sig<0,01

Πίνακας 20Γ
Κλίμα εργασιακού περιβάλλοντος Διαφωνώ Συμφωνώ Στατιστική σημαντικότητα
Ο χώρος της δουλειάς μου προκαλεί ευχάριστα συναισθήματα 22% 78% 0,000**
Το περιβάλλον της εργασίας μου είναι καταθλιπτικό 24% 76% 0,000**
Η εργασία μου είναι ανιαρή και πληκτική 17% 83% 0,000**
Εργάζομαι σε ένα οργανωμένο περιβάλλον, στο οποίο κάθε υπάλληλος έχει πρόσβαση στις πληροφορίες που χρειάζεται για να αποδίδει σωστά 36% 64% 0,005**
Το κλίμα της εργασίας μου είναι τόσο γραφειοκρατικό και άκαμπτο που κάθε διάθεση για πρωτοβουλία ανακόπτεται 38% 62% 0,016*
Στο εργασιακό μου περιβάλλον δημιουργούνται συχνά συγκρούσεις που επιβραδύνουν την ανάπτυξη της εταιρίας. 38% 62% 0,016*
Η εταιρία στην οποία εργάζομαι ενθαρρύνει το πνεύμα ομαδικότητας και αλληλεγγύης 29% 71% 0.000**
Η εργασία μου έχει γίνει καθημερινή ρουτίνα 62% 38% 0,016*
* sig<0,05
**sig<0,01


Πίνακας 21Γ
Εργασιακή πρωτοβουλία Διαφωνώ Συμφωνώ Στατιστική σημαντικότητα
Μου αρέσει να αναλαμβάνω ευθύνες στον εργασιακό μου χώρο 15% 85% 0,000**
Ξεπερνώ γρήγορα τα προβλήματα που παρουσιάζονται στην επαγγελματική δράση μου 15% 85% 0,000**
Είμαι διεκδικητικός στον επαγγελματικό μου χώρο 43% 57% 0,162
Πολλές φορές μου ανατίθενται απαιτητικές εργασίες που μου δίνουν την ευκαιρία να αποδείξω τις δεξιότητες και τα προσόντα μου 35% 65% 0,003**
Συχνά αναλαμβάνω πρόσθετες εργασίες οικειοθελώς, ακόμα και αν αυτό δεν απαιτείται από τους προϊσταμένους μου. 24% 76% 0,000**
Συνήθως διατηρώ τον έλεγχο και την ψυχραιμία μου σε αγχόγονες εργασιακές καταστάσεις 17% 83% 0,000**
Προσαρμόζομαι εύκολα στις αλλαγές στον εργασιακό μου χώρο. 14% 86% 0,000**
Γνωρίζω άριστα τις μεθόδους, τις τεχνικές και τις απαιτήσεις της εργασίας μου 13% 87% 0,000**


Πίνακας 22Γ
Κοινωνική πολιτική εταιρίας Διαφωνώ Συμφωνώ Στατιστική σημαντικότητα
Η εργασία μου εξασφαλίζει το αίσθημα της ασφάλειας και μονιμότητας που είναι αναγκαίο για να αποδίδω επαρκώς. 25% 75% 0,000**
Η εταιρία/οργανισμός που εργάζομαι δείχνει μεγάλο ενδιαφέρον για τα ζητήματα ασφάλισης των υπαλλήλων 36% 64% 0,005**
Είμαι ευχαριστημένος από την κοινωνική πολιτική της εταιρίας που εργάζομαι. 22% 78% 0,000**

Πίνακας 23Γ
Αμοιβή Διαφωνώ Συμφωνώ Στατιστική σημαντικότητα
Η αμοιβή μου ανταποκρίνεται στην εργασία που προσφέρω 45% 55% 0,317
Η χρηματοδότηση σημαντικών τομέων στην εργασία μου συχνά κωλυσιεργεί, με αποτέλεσμα να παρουσιάζεται υστέρηση στο έργο των υπαλλήλων 39% 61% 0,028*
Θεωρώ ότι αμείβομαι λιγότερο σχετικά με τους συναδέλφους μου που διαθέτουν τα ίδια προσόντα. 31% 69% 0,000**


Πίνακας 24Γ
Συμμετοχή στην λήψη αποφάσεων Διαφωνώ Συμφωνώ Στατιστική σημαντικότητα
Εάν είχα την δυνατότητα θα άλλαζα τη στρατηγική της επιχείρησης/οργανισμού που εργάζομαι. 70% 30% 0,000**
Η επικοινωνιακή πολιτική της εταιρίας που εργάζομαι με τους πελάτες και την κοινωνία είναι ικανοποιητική. 24% 76% 0,000**
Γνωρίζω τα μελλοντικά σχέδια της εταιρία που εργάζομαι και συμμετέχω σε αυτά. 48% 52% 0,689
Η εργασία μου ενθαρρύνει την ατομική πρωτοβουλία και επικροτεί τις νέες ιδέες 44% 56% 0,230


Πίνακας 25Γ
Επίτευξη επαγγελματικών φιλοδοξιών Διαφωνώ Συμφωνώ Στατιστική σημαντικότητα
Πιστεύω ότι έχω επιτύχει τους περισσότερους επαγγελματικούς στόχους που έχω θέσει ως τώρα 37% 63% 0,009**
Έχω υψηλές επαγγελματικές φιλοδοξίες 30% 70% 0,000**
Η παρούσα εργασία μου είναι αυτή που πάντα ονειρευόμουν 65% 35% 0.003


Γ.6 Συμπεράσματα

Από την έρευνα προέκυψε ότι η ταυτότητα της ελληνικής επιχείρησης εξακολουθεί να στηρίζεται στα παραδοσιακά πρότυπα. Μικρές επιχειρήσεις με κυρίαρχη κουλτούρα αυτή της υποστήριξης πλεονάζουν στον ελληνικό χώρο, ενώ οι μεγάλες επιχειρήσεις με πολυεθνικό προσανατολισμό και σύμφωνες προς τις αρχές της παγκοσμιοποίησης και καινοτόμες ιδέες απουσιάζουν. Η στοχοθεσία είναι ασαφής αλλά μια κουλτούρα στόχων μειώνει την εργασιακή ικανοποίηση. Οι Ελληνικές επιχειρήσεις αν και καλούνται να δράσουν ανταγωνιστικά ή να αφομοιωθούν στο απαιτητικό περιβάλλον της ενωμένης Ευρώπης, δεν έχουν καταφέρει ακόμα να απεκδυθούν την μάστιγα της γραφειοκρατικής νοοτροπίας, η οποία αποτελεί κόλαφο για την εργασιακή ικανοποίηση. Είναι άμεση ανάγκη να γίνει πληρέστερη καταγραφή της κουλτούρας στην πλειονότητα των ελληνικών εταιριών, επειδή αυτή είναι συνδεδεμένη με την αλλαγή. Η μεταμόρφωσή τους σε σύγχρονες και βιώσιμες μονάδες παραγωγής, ο συγχρονισμός τους με τα διεθνοποιημένα πρότυπα, η αναπτυξιακή και σαφώς στοχοθετημένη πορεία τους, ούτως ώστε να επικρατήσουν και στο νέο βαλκανικό στερέωμα και να αποφύγουν την ομοιογενοποίηση ή απορρόφηση από ξένους κολοσσούς, κρίνεται επιβεβλημένη. Διεφάνη από τα εμπειρικά ευρήματα ότι οι Έλληνες εργαζόμενοι είναι περισσότερο ικανοποιημένοι όταν βιώνουν την κουλτούρα της επιχείρησης τους ως καινοτόμο. Μάλιστα η πληρότητα που αισθάνονται υπό το πρίσμα της καινοτομίας, ήταν μεγαλύτερη ακόμα και από την κουλτούρα υποστήριξης, η οποία κατ’ έθος παρήγαγε τα υψηλότερα ποσοστά ικανοποίησης στο παρελθόν. Οι Έλληνες δίνουν τεράστια σημασία στο «κύκλο των δικών τους» ανθρώπων και στην οικογένεια, οι δομές της οποίας, όταν αναπαράγονται στον εργασιακό χώρο, αυξάνουν το αίσθημα της ασφάλειας. Οι εργαζόμενοι σε επιχειρήσεις με υποστηρικτικό περιβάλλον έχουν την ευκαιρία να αναδείξουν τις δεξιότητές τους, εφόσον το κοινωνικοσυναισθηματικό και επικοινωνιακό κλίμα το ευνοεί. Αντίθετα στις εταιρίες στόχων, όπου επίκεντρο είναι η παραγωγικότητα, το άμεσο κέρδος και ο αμείλικτος ανταγωνισμός, οι Έλληνες νιώθουν παγιδευμένοι. Οι έριδες, οι ζηλοτυπίες, οι εχθρότητες και οι αντικρουόμενες υπό-ομάδες βρίσκουν πρόσφορο έδαφος και διακυβεύουν την συνοχή ολόκληρου του συστήματος. Στις εταιρίες με γραφειοκρατική-κανονιστική κουλτούρα οι Έλληνες καλύπτονται πίσω από τις περίπλοκες και χρονοβόρες διαδικασίες, είναι αντιπαραγωγικοί, δεν έχουν κίνητρα προς επίτευξη, εφόσον η ανέλιξη είναι βασισμένη στα χρόνια προϋπηρεσίας και όχι στην αξιοκρατία, με άμεσες επιπτώσεις στην εργασιακή ικανοποίηση.
Σύμφωνα με τα εμπειρικά ευρήματα της έρευνας αποδεικνύεται ότι η εργασία στον ιδιωτικό τομέα είναι πιο ικανοποιητική. Αυτό μπορεί να ανάγει την ερμηνεία του από την σύνδεση αμοιβής-απόδοσης που είναι δόγμα της ιδιωτικής πρωτοβουλίας και στις περισσότερες ευκαιρίες κατάρτισης, εξέλιξης και αμοιβής που προσφέρει. Ο δημόσιος τομέας είναι άκαμπτος, γραφειοκρατικός και στερείται κινήτρων. Αντίθετα ο ιδιωτικός είναι ευέλικτος και καινοτόμος. Επαληθεύεται, λοιπόν η θεωρία του McGregor ο οποίος συστήνει στους διοικούντες να υιοθετήσουν την θεωρία Υ( η οποία αναφέρεται στα άτομα εκείνα που αν τους εξασφαλιστεί το κατάλληλο εργασιακό περιβάλλον αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες και αποδίδουν τα μέγιστα) διότι με αυτόν τον τρόπο θα προσεγγίσουν καλύτερα τους στόχους της εταιρείας και θα εξασφαλίσουν μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση.
Αποδεικνύεται για άλλη μια φορά ότι η χειραφέτηση των γυναικών και η εσωτερίκευση των νέων ρόλων που καλούνται να διαδραματίσουν στην σύγχρονη αγορά εργασίας επιδρά θετικά στην ικανοποίηση που αντλούν από αυτή . Η έλλειψη στατιστικώς σημαντικών διαφορών ανάμεσα στα δυο φύλα δεν σημαίνει και άρση των ανισοτήτων . Όταν όμως οι γυναίκες αναλαμβάνουν εργασιακές αρμοδιότητες και ευθύνες, η απασχόληση δρα καταλυτικά στην ψυχοσύνθεση τους. Η εργασία τις αποφορτίζει από το οικιακό άχθος και ενισχύει την κοινωνική τους ταυτότητα προσδίδοντας κύρος και ανεξαρτησία.
Η παρούσα έρευνα προσπάθησε να διερευνήσει μεταβλητές όπως η κουλτούρα και η ικανοποίηση οι οποίες αν και δεν είναι αυστηρά οικονομικές εντούτοις σε μέγιστο βαθμό επηρεάζουν την λειτουργία και επιτυχία μιας επιχείρησης. Μειονέκτημα της ήταν η έλλειψη πρωτογενών σταθμισμένων ερωτηματολογίων, γεγονός που ανάγκασε τους ερευνητές να τα αναπτύξουν μόνοι τους ή να τα μεταφράσουν από την αγγλοσαξονική βιβλιογραφία χωρίς στάθμιση. Επιπλέον υπήρξε αδύνατη πρόσβαση στα οικονομικά αποτελέσματα των εταιρειών που μελετήθηκαν, ώστε να γίνει εφικτή η διακρίβωση της σχέσης κουλτούρας – εταιρικής απόδοσης. Το δείγμα ήταν αρκετά μεγάλο αλλά αντιπροσωπευτικό κυρίως του Β. Αιγαίου και της Αθήνας και όχι ολόκληρης της Ελλάδας. Μελλοντικές έρευνες πρέπει να στραφούν προς την κατεύθυνση αυτή διεξοδικότερα.
Το εύρημα ότι η καινοτομία περισσότερο και από την κουλτούρα υποστήριξης σε συνδυασμό με το γεγονός ότι οι Έλληνες όταν βρεθούν σε οργανωμένα εταιρικά πλαίσια του εξωτερικού διαπρέπουν, καταδεικνύει το γεγονός ότι ήλθε το πλήρωμα του χρόνου ώστε να γίνει ο μετασχηματισμός και η μετάβαση από την παραδοσιακή στη νέα οικονομία, αλλάζοντας ριζικά τις δομές του οικονομικού συστήματος και των σχέσεων εργαζομένων – εργοδοτών. Η ανάγκη αυτή συσχετίζεται με την βιωσιμότητα της ελληνικής οικονομίας εν γένει.
Η μελέτη της κουλτούρας των επιχειρήσεων, της θεωρίας κινήτρων και εργασιακής ικανοποίησης αποκτά ιδιάζουσα σημασία στο σύγχρονο παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον. Ο εσωτερικός και εξωτερικός ανταγωνισμός, ο περιορισμός των θέσεων εργασίας και η καλπάζουσα τεχνολογική εξέλιξη έχουν δημιουργήσει ένα ασφυκτικό συνοθύλευμα παραγόντων, οι οποίοι επιβάλλουν μια νέα κοινωνική και ψυχολογική θεώρηση των εργασιακών σχέσεων. Επιχειρήσεις και οργανισμοί οι οποίες προσκολλημένες σε μια αναχρονιστική θεώρηση της κοινωνίας, αδυνατούν να μεθέξουν των νέων απαιτήσεων είναι καταδικασμένες να γίνουν βορρά των αλλαγών, που οι ίδιες δεν αποτόλμησαν. Η κουλτούρα των επιχειρήσεων και οι θεωρίες των κινήτρων είναι άρρηκτα συνδεδεμένες με την επιχειρησιακή αλλαγή μέσω της επανοριοθέτησης των στόχων και της διαρκούς εκπαίδευσης. Η εταιρίες που έχουν ως μοναδικό γνώμονα το κέρδος αγνοώντας τις κοινωνικές δυναμικές και το ρόλο της μαθησιακής ανάπτυξης, εν γένει αυτές που βασισμένες σε ένα μονολιθικό σύστημα ανάπτυξης και δέσμιες των νόμων της προσφοράς και της ζήτησης κωφεύουν στα κελεύσματα των καιρών, θα ποδοπατηθούν στην πρώτη οικονομική κρίση. Σήμερα απαιτείται μια επαναδιαπραγμάτευση του ρόλου της εργασίας ως κοινωνικό αγαθό. Οι όροι της εργασιακής ικανοποίησης πρέπει να ξεφύγουν από τις ακραιφνώς ατομικιστικές προσεγγίσεις και να οριστούν σε ένα μακρο-επίπεδο, το οποίο όμως θα στηρίζεται σε εμπειρικά δεδομένα, απαλλαγμένο από αγκυλώσεις του παρελθόντος.
Μια τάση η οποία τυγχάνει γενικής αποδοχής στο διεθνές επιχειρηματικό τοπίο είναι η «διαχείριση ολικής ποιότητας», η οποία συνδέεται με την αλλαγή κουλτούρας και την διαρκή ανανέωση και πρωτοτυπία. Η σύνδεση των εννοιών αυτών είναι τόσο ισχυρή ώστε να μιλάμε για «διαχείριση ολικής κουλτούρας» η οποία αναφέρεται στην αλλαγή των υπάρχουσων αξιών, στάσεων και αντιλήψεων σε μια εταιρία ώστε να προσανατολιστούν αποκλειστικά στην ικανοποίηση του πελάτη και στην ποιότητα των προϊόντων.
Το πρόβλημα των ελληνικών επιχειρήσεων είναι ότι δεν μπορούν να επιδείξουν ενιαίες μορφές κουλτούρας και να αποφύγουν την σύγχυση ρόλων και στόχων. Όμως η διαχείριση ολικής ποιότητας είναι μια διαδικασία πολυσύνθετη, η οποία διατρέχει όλα τα στάδια παραγωγής ενός προϊόντος ή υπηρεσίας. Θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι η ποιότητα είναι μια προσπάθεια διαρκούς βελτίωσης η οποία αποτελεί την λύση στον αμείλικτο ανταγωνισμό.
Μια ισχυρή επιχειρησιακή κουλτούρα ευνοεί την ροή της πληροφορίας σε όλα τα επίπεδα εξασφαλίζοντας ισορροπία και ποιοτικά αποτελέσματα ( Karathanos, 1998). Βελτίωση σε επίπεδο στάσεων και αξιών σημαίνει άνοδος του επικοινωνιακού επιπέδου της εταιρίας τόσο εσωτερικά όσο και σε επίπεδο πελατειακής βάσης.
Για να μπορέσει μια ελληνική επιχείρηση να επιβιώσει τον ανταγωνισμό πρέπει να υιοθετήσει μια ευέλικτη και προσαρμοστική κουλτούρα . Για να επιτευχθεί αυτό πρέπει να δοθεί έμφαση στις διαδικασίες πρόσληψης υπαλλήλων, στην διαρκή εκπαίδευση τους, αλλά κυρίως στην εργασιακή τους ικανοποίηση . Οι ικανοποιημένοι εργαζόμενοι, παρουσιάζουν υψηλότερες αποδόσεις και μεγαλύτερη αφοσίωση και εναρμόνιση με τους στόχους της εταιρίας.
Έχει αποδειχθεί (Reeves & Bednar, 1994) ότι η αλλαγή επιχειρησιακής κουλτούρας επηρεάζει τις γνωστικές διαδικασίες των εργαζομένων αναφορικά ε την επιχείρηση και μειώνει τα συγκρουσιακά στοιχεία. Ο Samson (1997) παρατήρησε ότι πολλές Ευρωπαϊκές και Αμερικανικές εταιρίες στα πλαίσια ανταγωνισμού με αντίστοιχες Ιαπωνικές προσπάθησαν να υιοθετήσουν συστήματα ολικής ποιότητας, τα οποία όμως απέτυχαν εντελώς, επειδή δεν είχε προηγηθεί αλλαγή στην κουλτούρα και νοοτροπία των εργαζομένων, δεν είχε τονιστεί πόσο χρονοβόρα είναι η μετάβαση σε ένα ποιοτικό σύστημα παραγωγής και το κόστος που απαιτείτο.
Η διαχείριση ολικής ποιότητας έχει να κάνει με αλλαγή στην φιλοσοφία. Οι Lakhef, Mohanty (1994), προτείνουν τα ακόλουθα βήματα για την εφαρμογή της.
• Η πολιτική, οι στρατηγικές και οι διαδικασίες της εταιρίας πρέπει να δίνουν έμφαση στην ποιότητα.
• Όλα τα στελέχη της επιχείρησης πρέπει να έχουν ξεκάθαρη αντίληψη για τις διαδικασίες διασφάλισης ποιότητας και οριοθετημένες στοχοθεσίες.
• Οι εργαζόμενοι σε όλα τα επίπεδα της εταιρίας οφείλουν να γνωρίζουν τις ανάγκες και επιθυμίες των πελατών.
• Η δομή της εταιρίας πρέπει να αλλάξει και να προωθεί την διαρκή εκπαίδευση και βελτίωση
• Τα επιχειρησιακά σχέδια δράσης πρέπει να τροποποιηθούν ώστε να γίνουν πελατοκεντρικά .
• Χρειάζεται ανάπτυξη των επικοινωνιακών διαύλων της εταιρίας.



Σχήμα 1

Βέλτιστη επιχειρησιακή δράση

Διαχείριση Ολικής Ποιότητας

Ατομικά χαρακτηριστικά που συνδέονται με την κουλτούρα ολικής ποιότητας


• Ξεκάθαρη προεπισκόπηση των επιθυμητών αποτελεσμάτων
• Εναργής καθορισμός προσωπικών στόχων
• Υποστήριξη από ανωτέρους και συναδέλφους και σχηματισμός συμμαχιών με όσους μοιράζονται τους ίδιους στόχους
• Υπάλληλοι που αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες
• Εποικοδομητική κριτική σε όλα τα επίπεδα
• Χαρισματική ηγεσία
• Διατήρηση αρχικού ενθουσιασμού μέχρι την ολοκλήρωση του σχεδίου

Επιχειρησιακά χαρακτηριστικά που ενισχύουν την καινοτομικότητα και την συνεχή βελτίωση

• Ελεύθερη διακίνηση πληροφορίας ώστε να υπάρχει η απαιτούμενη «ιδεοθύελλα» από εμπλεκόμενους σε ένα σχέδιο δράσης ακόμα και αν δεν το απαιτεί αρχικά ο ρόλος της
• Στενή και συχνή επαφή ανάμεσα στα τμήματα
• Καλλιέργεια ομαδικής κουλτούρας και καινοτομικότητα

Δεν υπάρχουν σχόλια: