Διαχείριση ολικής ποιότητας
Ευστράτιος Παπάνης
Η φιλοσοφία της διαχείρισης ολικής ποιότητας εστιάζεται στην κινητοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού μιας επιχείρησης, ώστε να επιτευχθούν τα μέγιστα δυνατά ποιοτικά αποτελέσματα καθ’ όλη τη διάρκεια της παραγωγικής διαδικασίας. Αυτό γίνεται εφικτό σύμφωνα με τον Deming (1992) μέσω του πηγαίου αλληλοσεβασμού των εργαζομένων και των προϊσταμένων τους, της ενίσχυσης του ομαδικού πνεύματος, της συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων και στην δίκαιη κατανομή των αμοιβών και των ενισχύσεων. Οι εργαζόμενοι πρέπει να θεωρούνται συνεργάτες και όχι μονάδες παραγωγής (Anderson et al., 1987).
Σύμφωνα με το μοντέλο αυτό (Masterson S., Taylor S., 1996), οι ηγέτες είναι υπεύθυνοι για τη διαμόρφωση του οράματος της εταιρείας και για την μεταλαμπάδευση των επιχειρησιακών στόχων, αξιών και ποιοτικών κριτηρίων. Η διαχείριση ολικής ποιότητας δίνει έμφαση στον χαρισματικό ηγέτη, ο οποίος μπορεί συστηματικά να εκφράζει τις προσδοκίες όλης της ομάδας. Ενοποιητικό στοιχείο όλων των επιμέρους τμημάτων μιας επιχείρησης και των προσωπικών χαρακτηριστικών των εργαζομένων είναι κατά τον Lawler (1967) οι κοινοί στόχοι, που για να πραγματοποιηθούν απαιτείται η συνεργασία των μερών. Η ποιότητα αποτελεί την κοινή επιδίωξη όλων και επιτυγχάνεται μόνο μέσα από κοινή προσπάθεια. Ο Garvin (1988) θεωρεί ότι το κόστος της αύξησης της ποιότητας αντισταθμίζεται από ανάλογη βελτίωση της εργασιακής ικανοποίησης και της μεγέθυνσης της πελατειακής βάσης λόγω των καλύτερων προϊόντων ή υπηρεσιών. Η διαρκής βελτίωση είναι ο μόνος τρόπος διατήρησης της ανταγωνιστικότητας μέσα σε ένα διαρκώς εξελισσόμενο περιβάλλον.
Κατά τους Garvin (1988), Reeves & Bednar (1994), Waldman (1994) στόχος μιας επιχείρησης είναι να παρέχει προϊόντα ή υπηρεσίες που υπερβαίνουν τις απαιτήσεις των καταναλωτών. Το μοντέλο διαχείρισης ολικής ποιότητας επιτάσσει να λαμβάνονται οι διοικητικές αποφάσεις κατόπιν στατιστικής ανάλυσης όλων των πληροφοριών που συλλέγονται από μια πληθώρα πηγών. Σημασία έχει η διαχείριση των υπο- συστημάτων που απαρτίζουν το όλον δεδομένου ότι η ατομική συνεισφορά νοηματοδοτείται μόνο μέσω των σχέσεών της με την ομάδα. Πολλές από τις αρχές του μοντέλου αυτού περιγράφονται από την ολιστική προσέγγιση της θεωρίας των συστημάτων (Dobbins, 1991).
Μια σύνοψη των χαρακτηριστικών της διαχείρισης ολικής ποιότητας είναι η ακόλουθη (Masterson S., Taylor S., 1996):
Έμφαση στην άπταιστη διαχείριση των συστημάτων και των διαδικασιών μέσα στην επιχείρηση.
Επικέντρωση στην ομαδικότητα και όχι στην ατομικότητα.
Ανάλυση των σχέσεων των υπο- συστημάτων που δομούν το σύνολο.
Επέκταση της φιλοσοφίας ποιότητας σε όλους τους εργαζομένους, ώστε να μπορέσει η αλλαγή της κουλτούρας να διασπαρθεί σε όλα τα συστήματα.
Συμβουλευτικός ρόλος της διοίκησης και όχι ελεγκτικός.
Οι προσδοκίες των πελατών είναι το ελάχιστο των στόχων της εταιρείας. Τα προϊόντα και οι υπηρεσίες δέον να αναβαθμίζονται διαρκώς, ώστε να προλαμβάνουν τις απαιτήσεις των καιρών.
Η αξιολόγηση της απόδοσης των υπαλλήλων, θεωρήθηκε από πολλούς ερευνητές, ότι έρχεται σε πλήρη αντίθεση με τις αρχές της διαχείρισης ολικής ποιότητας, γιατί δίνεται έμφαση στο ρόλο του καθενός εργαζομένου ξεχωριστά και όχι στο σύστημα στο οποίο ανήκει (Bounds & Pace, 1991; Deming, 1992; Scholtes, 1992). Επιπλέον, στο ποιοτικό αυτό μοντέλο η διοίκηση απογυμνώνεται από τις εξουσίες της με αντιστάθμισμα την συμβουλευτική προσέγγιση των εργαζομένων. Θα λέγαμε ότι ολόκληρη η διαδικασία της αξιολόγησης αποκτά διαφορετικό νόημα υπό το πρίσμα αυτό: Πηγές πληροφόρησης για την απόδοση των υπαλλήλων αποτελούν οι ίδιοι οι υπάλληλοι, οι στόχοι τίθενται από τους εργαζομένους, οι οποίοι έχουν εμπεδώσει το σύστημα ποιότητας. Σημασία έχει η συμπεριφορά και όχι τα μετρήσιμα παραγωγικά αποτελέσματα. Άτυπες συμβουλευτικές διαδικασίες ενεργοποιούνται καθ’ όλη τη διάρκεια της παραγωγής και οι διοικητές εκπαιδεύονται σε δεξιότητες επικοινωνίας και εκτίμησης ψυχολογικών παραγόντων. Κατά την άποψη των συγγραφέων η σημαντικότερη προσφορά της διαχείρισης ολικής ποιότητας είναι η διάκριση μεταξύ μειονεξιών του συστήματος και προσωπικών ελλείψεων των εργαζομένων, καθώς και η επέκταση της εκπαίδευσης σε όλους τους τομείς. Τέλος η φιλοσοφία της ποιότητας στηρίζεται στον ενεργό ρόλο και συμμετοχή των υπαλλήλων, οι οποίοι μπορούν να συνδέσουν την εργασία τους με την συνολική στρατηγική της εταιρείας. Σκοπός της αξιολόγησης της απόδοσης δεν είναι απλώς η βελτίωση του εργαζομένου, αλλά η ποιοτική αναβάθμιση του συστήματος στο οποίο λειτουργεί.
Η αξιολόγηση της απόδοσης, σύμφωνα με την θεωρία αυτή, θα μπορούσε να μετονομαστεί σε «ολική αξιολόγηση ποιότητας» και οι βασικές της αρχές θα συνοψίζοντας στα ακόλουθα:
Η απόδοση των εργαζομένων είναι ένα πολυπαραγοντικό φαινόμενο, που μπορεί να μελετηθεί και να αξιολογηθεί μόνο ως αλληλεπίδραση των ενδο-ατομικών χαρακτηριστικών με τις ιδιαιτερότητες του συστήματος.
Η αξιολόγηση είναι ένα επικοινωνιακό εργαλείο, ένας αναστοχασμός σχετικά με το έργο ενός εργαζομένου σε μια συγκεκριμένη περίοδο, τα αποτελέσματα του οποίου γίνονται αντικείμενο συζήτησης ανάμεσα στον αξιολογητή και στον αξιολογούμενο.
Η απόδοση δεν είναι μια στατική διαδικασία, αλλά περισσότερο μια εξελικτική πορεία. Η αξιολόγηση αποκτά νόημα μόνο όταν στοχεύει στη διαρκή βελτίωση και στην συγκριτική αντιπαράθεση της απόδοσης κατά τις διάφορες χρονικές στιγμές.
Σκοπός της αξιολόγησης είναι ο εντοπισμός των δυνατών σημείων των εργαζομένων, τα οποία πρέπει να τονίζονται κατά τη διάρκεια της συνέντευξης με τον αξιολογητή. Οι ελλείψεις δεν πρέπει να παρουσιάζονται ως ενοχικές καταστάσεις, αλλά ως αφορμές για βελτίωση και εκπαίδευση.
Η ολική αξιολόγηση ποιότητας αναφέρεται σε ομάδες, γεγονός που την καθιστά δυσχερέστερη, εφόσον είναι δύσκολο να εκτιμηθεί η προσφορά του κάθε μέλους στο έργο της ομάδας και να αποδοθούν οι ανάλογες αμοιβές. Δεν αναιρείται η ατομική αξιολόγηση, αλλά γίνεται μέσα από το πρίσμα της ομαδικότητας.
Οι πηγές πληροφόρησης, όπως και στο σφαιρικό μοντέλο, είναι πολλαπλές. Εκτός από τους συναδέλφους, τους προϊσταμένους και τους πελάτες, σημασία έχει η αυτοαξιολόγηση, η οποία αποκτά εγκυρότητα μόνον εφόσον προηγηθεί εκπαίδευση του εργαζομένου και παγιωθεί η συμβατότητα του με την κουλτούρα της επιχείρησης.
Τονίζεται η σημαντικότητα των αντικειμενικών και μετρήσιμων στόχων, οι οποίοι όμως τίθενται εξ αρχής από τον ίδιο τον εργαζόμενο σε συνεργασία με τον αξιολογητή. Έτσι αποφεύγονται οι εκ των υστέρων διαμαρτυρίες και το αίσθημα της αδικίας.
Η αξιολόγηση αναφέρεται περισσότερο σε συγκεκριμένες συμπεριφορές παρά σε αποτελέσματα. Όπως προαναφέραμε το ακριβώς αντίστροφο υπήρξε η βασική αρχή της αξιολόγησης επί δεκαετίες: Η παραδοσιακή μέθοδος θεωρούσε ότι πρέπει να αποφεύγεται η κρίση συμπεριφορών, χαρακτήρα και ατομικών ιδιαιτεροτήτων και να δίνεται έμφαση σε μετρήσιμα αποτελέσματα της συμπεριφοράς. Η ολική αξιολόγηση ποιότητας αντίθετα θεωρεί ότι η συμπεριφορά ελέγχεται από το ίδιο το άτομο, το οποίο μπορεί να τη διαμορφώνει ανάλογα. Τα αποτελέσματα της συμπεριφοράς παρολ’ αυτά επηρεάζονται από συγκυρίες, οι οποίες πολλές φορές έχουν καθοριστικό ρόλο και είναι ανεξέλεγκτες.
Η κλασική αξιολόγηση γίνεται μία ή δύο φορές το χρόνο. Η ολική αξιολόγηση ποιότητας είναι μια διαρκής διαδικασία έτσι ώστε να γίνεται κατανοητή η σχέση αιτίου (συμπεριφορά του υπαλλήλου) και αποτελέσματος (έργο του υπαλλήλου).
Η εκπαίδευση των αξιολογητών έχει δύο διαστάσεις: Την συμβουλευτική και την αντικειμενική κριτική. Σε πρώτο στάδιο οι αξιολογητές αναπτύσσουν δεξιότητες όπως τεχνικές επικοινωνίας, αναλυτική σκέψης και ψυχολογικής στήριξης και μαθαίνουν να παρουσιάζουν όλες τις δυνατές επιλογές στους υπαλλήλους. Παράλληλα εκπαιδεύονται στις θεωρίες των κινήτρων, που είναι απαραίτητες για την αξιοποίηση του εσωτερικού δυναμικού των εργαζομένων. Στο δεύτερο στάδιο, μαθαίνουν πώς να αναγνωρίζουν τις πιθανές αιτίες αλλοίωσης των μετρήσεων και να ομαδοποιούν τις πηγές των σφαλμάτων σε συστημικές και ατομικές. Ταυτόχρονα παρόμοια εκπαίδευση λαμβάνουν και οι υπάλληλοι.
Για να εφαρμοστεί αυτού του τύπου η αξιολόγηση πρέπει να αλλάξει ριζικά η κουλούρα τόσο της επιχείρησης όσο και των εργαζομένων (Maull et al., 2001; Reeves & Bednar, 1994). Οι συγγραφείς του βιβλίου αυτού θεωρούν ότι δεν έχει τεκμηριωθεί εμπειρικά η διάκριση των υπαλλήλων σε αποτελεσματικούς και μη αποτελεσματικούς. Αντίθετα πιστεύουν ότι οι περισσότεροι υπάλληλοι είναι παραγωγικοί ή τουλάχιστον μπορούν να εκπαιδευτούν ώστε να γίνουν παραγωγικοί. Η διασπορά στις επιδόσεις τους δεν αντικατοπτρίζει διαφοροποιήσεις στις ικανότητες αλλά περισσότερο τις αντιδράσεις τους σε ερεθίσματα που προέρχονται από το σύστημα στο οποίο λειτουργούν και στο βαθμό επικοινωνιακών δεξιοτήτων και κινήτρων. Είναι θέμα της επιχείρησης να εφαρμόσει εκπαιδευτικά προγράμματα που θα δρουν αντισταθμιστικά σε ελλείψεις γνωσιακής και ψυχολογικής φύσεως. Οι εργαζόμενοι δεν είναι διαρκώς καλοί ή διαρκώς κακοί, αλλά η συμπεριφορά τους έχει διακυμάνσεις, οι οποίες όμως πρέπει, όταν αθροίζονται να συγκλίνουν τουλάχιστον στον μέσο όρο (Lakhe & Mohanty, 1994). Το εργαλείο αξιολόγησης που αναπτύξαμε στηρίζεται και στην κλασική θεωρία και στις αρχές της διαχείρισης ολικής ποιότητας.
Η επιχειρησιακή κουλτούρα, με την οποία θα ασχοληθούμε διεξοδικά στο επόμενο κεφάλαιο, συσχετίζεται με την απόδοση των εργαζομένων (Flamholtz & Aksehirli, 2000). Ο συνδυασμός των εθνικών πολιτισμικών στοιχείων και της προσωπικότητας μπορεί να δράσει καταλυτικά στην αποτελεσματικότητα μιας επιχείρησης, εφόσον η κουλτούρα της είναι ασύμβατη με αυτόν. Το πρόβλημα εστιάζεται δηλαδή σε κοινωνικό και ψυχολογικό επίπεδο. Λαοί με ομαδικό πνεύμα και διάθεση υποστήριξης δεν μπορούν να κατανοήσουν την αξία της ατομικής αξιολόγησης. Από την άλλη μεριά δυτικές κουλτούρες με έμφαση στην ατομική επίδοση δεν μπορούν εύκολα να μετρήσουν συμπεριφορές συγκαλυμμένες στα πλαίσια της ομάδας. Πραγματικά είναι δύσκολο να κατασκευαστεί και να εφαρμοστεί ένα εργαλείο έγκυρο και αξιόπιστο που να καταγράφει την ατομική συνεισφορά στο συνεργατικό πλαίσιο. Σε κράτη όπως η Ελλάδα, που το κοινωνικο- συναισθηματικό κλίμα, τα κοινωνικά δίκτυα και ο κύκλος των «δικών μας ανθρώπων» έχουν μέγιστη σημασία η αξιολόγηση των υπαλλήλων από συναδέλφους έχει μεγάλα περιθώρια σφάλματος. Ταυτόχρονα, επειδή η Ελλάδα μετέχει και της δυτικής κουλτούρας, οι ατομικές φιλοδοξίες και η προσωπική αξία αποκρύπτεται πίσω από λαϊκίστικες εξάρσεις και αποδεκατίζεται εξαιτίας των ιεραρχικών και γραφειοκρατικών συστημάτων που κυριαρχούν. Το όλο κλίμα που επικρατεί στις ελληνικές επιχειρήσεις αναπόφευκτα επηρεάζει την εργασιακή ικανοποίηση, άμεσο προϊόν της αξιολόγησης και της κουλτούρας.
Η φιλοσοφία της διαχείρισης ολικής ποιότητας εστιάζεται στην κινητοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού μιας επιχείρησης, ώστε να επιτευχθούν τα μέγιστα δυνατά ποιοτικά αποτελέσματα καθ’ όλη τη διάρκεια της παραγωγικής διαδικασίας. Αυτό γίνεται εφικτό σύμφωνα με τον Deming (1992) μέσω του πηγαίου αλληλοσεβασμού των εργαζομένων και των προϊσταμένων τους, της ενίσχυσης του ομαδικού πνεύματος, της συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων και στην δίκαιη κατανομή των αμοιβών και των ενισχύσεων. Οι εργαζόμενοι πρέπει να θεωρούνται συνεργάτες και όχι μονάδες παραγωγής (Anderson et al., 1987).
Σύμφωνα με το μοντέλο αυτό (Masterson S., Taylor S., 1996), οι ηγέτες είναι υπεύθυνοι για τη διαμόρφωση του οράματος της εταιρείας και για την μεταλαμπάδευση των επιχειρησιακών στόχων, αξιών και ποιοτικών κριτηρίων. Η διαχείριση ολικής ποιότητας δίνει έμφαση στον χαρισματικό ηγέτη, ο οποίος μπορεί συστηματικά να εκφράζει τις προσδοκίες όλης της ομάδας. Ενοποιητικό στοιχείο όλων των επιμέρους τμημάτων μιας επιχείρησης και των προσωπικών χαρακτηριστικών των εργαζομένων είναι κατά τον Lawler (1967) οι κοινοί στόχοι, που για να πραγματοποιηθούν απαιτείται η συνεργασία των μερών. Η ποιότητα αποτελεί την κοινή επιδίωξη όλων και επιτυγχάνεται μόνο μέσα από κοινή προσπάθεια. Ο Garvin (1988) θεωρεί ότι το κόστος της αύξησης της ποιότητας αντισταθμίζεται από ανάλογη βελτίωση της εργασιακής ικανοποίησης και της μεγέθυνσης της πελατειακής βάσης λόγω των καλύτερων προϊόντων ή υπηρεσιών. Η διαρκής βελτίωση είναι ο μόνος τρόπος διατήρησης της ανταγωνιστικότητας μέσα σε ένα διαρκώς εξελισσόμενο περιβάλλον.
Κατά τους Garvin (1988), Reeves & Bednar (1994), Waldman (1994) στόχος μιας επιχείρησης είναι να παρέχει προϊόντα ή υπηρεσίες που υπερβαίνουν τις απαιτήσεις των καταναλωτών. Το μοντέλο διαχείρισης ολικής ποιότητας επιτάσσει να λαμβάνονται οι διοικητικές αποφάσεις κατόπιν στατιστικής ανάλυσης όλων των πληροφοριών που συλλέγονται από μια πληθώρα πηγών. Σημασία έχει η διαχείριση των υπο- συστημάτων που απαρτίζουν το όλον δεδομένου ότι η ατομική συνεισφορά νοηματοδοτείται μόνο μέσω των σχέσεών της με την ομάδα. Πολλές από τις αρχές του μοντέλου αυτού περιγράφονται από την ολιστική προσέγγιση της θεωρίας των συστημάτων (Dobbins, 1991).
Μια σύνοψη των χαρακτηριστικών της διαχείρισης ολικής ποιότητας είναι η ακόλουθη (Masterson S., Taylor S., 1996):
Έμφαση στην άπταιστη διαχείριση των συστημάτων και των διαδικασιών μέσα στην επιχείρηση.
Επικέντρωση στην ομαδικότητα και όχι στην ατομικότητα.
Ανάλυση των σχέσεων των υπο- συστημάτων που δομούν το σύνολο.
Επέκταση της φιλοσοφίας ποιότητας σε όλους τους εργαζομένους, ώστε να μπορέσει η αλλαγή της κουλτούρας να διασπαρθεί σε όλα τα συστήματα.
Συμβουλευτικός ρόλος της διοίκησης και όχι ελεγκτικός.
Οι προσδοκίες των πελατών είναι το ελάχιστο των στόχων της εταιρείας. Τα προϊόντα και οι υπηρεσίες δέον να αναβαθμίζονται διαρκώς, ώστε να προλαμβάνουν τις απαιτήσεις των καιρών.
Η αξιολόγηση της απόδοσης των υπαλλήλων, θεωρήθηκε από πολλούς ερευνητές, ότι έρχεται σε πλήρη αντίθεση με τις αρχές της διαχείρισης ολικής ποιότητας, γιατί δίνεται έμφαση στο ρόλο του καθενός εργαζομένου ξεχωριστά και όχι στο σύστημα στο οποίο ανήκει (Bounds & Pace, 1991; Deming, 1992; Scholtes, 1992). Επιπλέον, στο ποιοτικό αυτό μοντέλο η διοίκηση απογυμνώνεται από τις εξουσίες της με αντιστάθμισμα την συμβουλευτική προσέγγιση των εργαζομένων. Θα λέγαμε ότι ολόκληρη η διαδικασία της αξιολόγησης αποκτά διαφορετικό νόημα υπό το πρίσμα αυτό: Πηγές πληροφόρησης για την απόδοση των υπαλλήλων αποτελούν οι ίδιοι οι υπάλληλοι, οι στόχοι τίθενται από τους εργαζομένους, οι οποίοι έχουν εμπεδώσει το σύστημα ποιότητας. Σημασία έχει η συμπεριφορά και όχι τα μετρήσιμα παραγωγικά αποτελέσματα. Άτυπες συμβουλευτικές διαδικασίες ενεργοποιούνται καθ’ όλη τη διάρκεια της παραγωγής και οι διοικητές εκπαιδεύονται σε δεξιότητες επικοινωνίας και εκτίμησης ψυχολογικών παραγόντων. Κατά την άποψη των συγγραφέων η σημαντικότερη προσφορά της διαχείρισης ολικής ποιότητας είναι η διάκριση μεταξύ μειονεξιών του συστήματος και προσωπικών ελλείψεων των εργαζομένων, καθώς και η επέκταση της εκπαίδευσης σε όλους τους τομείς. Τέλος η φιλοσοφία της ποιότητας στηρίζεται στον ενεργό ρόλο και συμμετοχή των υπαλλήλων, οι οποίοι μπορούν να συνδέσουν την εργασία τους με την συνολική στρατηγική της εταιρείας. Σκοπός της αξιολόγησης της απόδοσης δεν είναι απλώς η βελτίωση του εργαζομένου, αλλά η ποιοτική αναβάθμιση του συστήματος στο οποίο λειτουργεί.
Η αξιολόγηση της απόδοσης, σύμφωνα με την θεωρία αυτή, θα μπορούσε να μετονομαστεί σε «ολική αξιολόγηση ποιότητας» και οι βασικές της αρχές θα συνοψίζοντας στα ακόλουθα:
Η απόδοση των εργαζομένων είναι ένα πολυπαραγοντικό φαινόμενο, που μπορεί να μελετηθεί και να αξιολογηθεί μόνο ως αλληλεπίδραση των ενδο-ατομικών χαρακτηριστικών με τις ιδιαιτερότητες του συστήματος.
Η αξιολόγηση είναι ένα επικοινωνιακό εργαλείο, ένας αναστοχασμός σχετικά με το έργο ενός εργαζομένου σε μια συγκεκριμένη περίοδο, τα αποτελέσματα του οποίου γίνονται αντικείμενο συζήτησης ανάμεσα στον αξιολογητή και στον αξιολογούμενο.
Η απόδοση δεν είναι μια στατική διαδικασία, αλλά περισσότερο μια εξελικτική πορεία. Η αξιολόγηση αποκτά νόημα μόνο όταν στοχεύει στη διαρκή βελτίωση και στην συγκριτική αντιπαράθεση της απόδοσης κατά τις διάφορες χρονικές στιγμές.
Σκοπός της αξιολόγησης είναι ο εντοπισμός των δυνατών σημείων των εργαζομένων, τα οποία πρέπει να τονίζονται κατά τη διάρκεια της συνέντευξης με τον αξιολογητή. Οι ελλείψεις δεν πρέπει να παρουσιάζονται ως ενοχικές καταστάσεις, αλλά ως αφορμές για βελτίωση και εκπαίδευση.
Η ολική αξιολόγηση ποιότητας αναφέρεται σε ομάδες, γεγονός που την καθιστά δυσχερέστερη, εφόσον είναι δύσκολο να εκτιμηθεί η προσφορά του κάθε μέλους στο έργο της ομάδας και να αποδοθούν οι ανάλογες αμοιβές. Δεν αναιρείται η ατομική αξιολόγηση, αλλά γίνεται μέσα από το πρίσμα της ομαδικότητας.
Οι πηγές πληροφόρησης, όπως και στο σφαιρικό μοντέλο, είναι πολλαπλές. Εκτός από τους συναδέλφους, τους προϊσταμένους και τους πελάτες, σημασία έχει η αυτοαξιολόγηση, η οποία αποκτά εγκυρότητα μόνον εφόσον προηγηθεί εκπαίδευση του εργαζομένου και παγιωθεί η συμβατότητα του με την κουλτούρα της επιχείρησης.
Τονίζεται η σημαντικότητα των αντικειμενικών και μετρήσιμων στόχων, οι οποίοι όμως τίθενται εξ αρχής από τον ίδιο τον εργαζόμενο σε συνεργασία με τον αξιολογητή. Έτσι αποφεύγονται οι εκ των υστέρων διαμαρτυρίες και το αίσθημα της αδικίας.
Η αξιολόγηση αναφέρεται περισσότερο σε συγκεκριμένες συμπεριφορές παρά σε αποτελέσματα. Όπως προαναφέραμε το ακριβώς αντίστροφο υπήρξε η βασική αρχή της αξιολόγησης επί δεκαετίες: Η παραδοσιακή μέθοδος θεωρούσε ότι πρέπει να αποφεύγεται η κρίση συμπεριφορών, χαρακτήρα και ατομικών ιδιαιτεροτήτων και να δίνεται έμφαση σε μετρήσιμα αποτελέσματα της συμπεριφοράς. Η ολική αξιολόγηση ποιότητας αντίθετα θεωρεί ότι η συμπεριφορά ελέγχεται από το ίδιο το άτομο, το οποίο μπορεί να τη διαμορφώνει ανάλογα. Τα αποτελέσματα της συμπεριφοράς παρολ’ αυτά επηρεάζονται από συγκυρίες, οι οποίες πολλές φορές έχουν καθοριστικό ρόλο και είναι ανεξέλεγκτες.
Η κλασική αξιολόγηση γίνεται μία ή δύο φορές το χρόνο. Η ολική αξιολόγηση ποιότητας είναι μια διαρκής διαδικασία έτσι ώστε να γίνεται κατανοητή η σχέση αιτίου (συμπεριφορά του υπαλλήλου) και αποτελέσματος (έργο του υπαλλήλου).
Η εκπαίδευση των αξιολογητών έχει δύο διαστάσεις: Την συμβουλευτική και την αντικειμενική κριτική. Σε πρώτο στάδιο οι αξιολογητές αναπτύσσουν δεξιότητες όπως τεχνικές επικοινωνίας, αναλυτική σκέψης και ψυχολογικής στήριξης και μαθαίνουν να παρουσιάζουν όλες τις δυνατές επιλογές στους υπαλλήλους. Παράλληλα εκπαιδεύονται στις θεωρίες των κινήτρων, που είναι απαραίτητες για την αξιοποίηση του εσωτερικού δυναμικού των εργαζομένων. Στο δεύτερο στάδιο, μαθαίνουν πώς να αναγνωρίζουν τις πιθανές αιτίες αλλοίωσης των μετρήσεων και να ομαδοποιούν τις πηγές των σφαλμάτων σε συστημικές και ατομικές. Ταυτόχρονα παρόμοια εκπαίδευση λαμβάνουν και οι υπάλληλοι.
Για να εφαρμοστεί αυτού του τύπου η αξιολόγηση πρέπει να αλλάξει ριζικά η κουλούρα τόσο της επιχείρησης όσο και των εργαζομένων (Maull et al., 2001; Reeves & Bednar, 1994). Οι συγγραφείς του βιβλίου αυτού θεωρούν ότι δεν έχει τεκμηριωθεί εμπειρικά η διάκριση των υπαλλήλων σε αποτελεσματικούς και μη αποτελεσματικούς. Αντίθετα πιστεύουν ότι οι περισσότεροι υπάλληλοι είναι παραγωγικοί ή τουλάχιστον μπορούν να εκπαιδευτούν ώστε να γίνουν παραγωγικοί. Η διασπορά στις επιδόσεις τους δεν αντικατοπτρίζει διαφοροποιήσεις στις ικανότητες αλλά περισσότερο τις αντιδράσεις τους σε ερεθίσματα που προέρχονται από το σύστημα στο οποίο λειτουργούν και στο βαθμό επικοινωνιακών δεξιοτήτων και κινήτρων. Είναι θέμα της επιχείρησης να εφαρμόσει εκπαιδευτικά προγράμματα που θα δρουν αντισταθμιστικά σε ελλείψεις γνωσιακής και ψυχολογικής φύσεως. Οι εργαζόμενοι δεν είναι διαρκώς καλοί ή διαρκώς κακοί, αλλά η συμπεριφορά τους έχει διακυμάνσεις, οι οποίες όμως πρέπει, όταν αθροίζονται να συγκλίνουν τουλάχιστον στον μέσο όρο (Lakhe & Mohanty, 1994). Το εργαλείο αξιολόγησης που αναπτύξαμε στηρίζεται και στην κλασική θεωρία και στις αρχές της διαχείρισης ολικής ποιότητας.
Η επιχειρησιακή κουλτούρα, με την οποία θα ασχοληθούμε διεξοδικά στο επόμενο κεφάλαιο, συσχετίζεται με την απόδοση των εργαζομένων (Flamholtz & Aksehirli, 2000). Ο συνδυασμός των εθνικών πολιτισμικών στοιχείων και της προσωπικότητας μπορεί να δράσει καταλυτικά στην αποτελεσματικότητα μιας επιχείρησης, εφόσον η κουλτούρα της είναι ασύμβατη με αυτόν. Το πρόβλημα εστιάζεται δηλαδή σε κοινωνικό και ψυχολογικό επίπεδο. Λαοί με ομαδικό πνεύμα και διάθεση υποστήριξης δεν μπορούν να κατανοήσουν την αξία της ατομικής αξιολόγησης. Από την άλλη μεριά δυτικές κουλτούρες με έμφαση στην ατομική επίδοση δεν μπορούν εύκολα να μετρήσουν συμπεριφορές συγκαλυμμένες στα πλαίσια της ομάδας. Πραγματικά είναι δύσκολο να κατασκευαστεί και να εφαρμοστεί ένα εργαλείο έγκυρο και αξιόπιστο που να καταγράφει την ατομική συνεισφορά στο συνεργατικό πλαίσιο. Σε κράτη όπως η Ελλάδα, που το κοινωνικο- συναισθηματικό κλίμα, τα κοινωνικά δίκτυα και ο κύκλος των «δικών μας ανθρώπων» έχουν μέγιστη σημασία η αξιολόγηση των υπαλλήλων από συναδέλφους έχει μεγάλα περιθώρια σφάλματος. Ταυτόχρονα, επειδή η Ελλάδα μετέχει και της δυτικής κουλτούρας, οι ατομικές φιλοδοξίες και η προσωπική αξία αποκρύπτεται πίσω από λαϊκίστικες εξάρσεις και αποδεκατίζεται εξαιτίας των ιεραρχικών και γραφειοκρατικών συστημάτων που κυριαρχούν. Το όλο κλίμα που επικρατεί στις ελληνικές επιχειρήσεις αναπόφευκτα επηρεάζει την εργασιακή ικανοποίηση, άμεσο προϊόν της αξιολόγησης και της κουλτούρας.
Σχόλια